نگرش‌های تازه در مورد ابعاد هوش هیجانی و مهارتهای همراه آن، با تحلیل دادههای جدید کاملتر و مؤثرتر شده است. خوانندگان آشنا با مقاله قبلی در مورد هوش هیجانی، در اینجا متوجه تغییراتی خواهند شد. دانیل گولمن قبلاً مهارتها را به پنج حیطه اصلی تقسیم کرده بود، اما اکنون این الگو را بیشتر متناسب با مدیریت و رهبری سازمانی در چهار حیطه کلی که خود از مهارتهای اختصاصی‌تر تشکیل یافته خلاصه میکند:

خودآگاهی

خویشتنداری

آگاهی اجتماعی

مدیریت روابط

بحث اصلی ما به طور خلاصه این است که مدیریت و رهبری سازمانی، از طریق رهبران دارای هوش هیجانی که ایجاد طنین میکنند، به بهترین نحو عمل میکند. در زیربنای این مسأله یک نظریه‌ی عملکردی وجود دارد، مسألهای که پیوندهای بین عصبشناسی چهار حیطه اصلی هوش هیجانی و مهارتهای آن را آشکار مینماید. این مهارتهای هوش هیجانی در واقع بخشهای سازندة روشهای مدیریت و رهبری هستند که در یک گروه، زمینههای ایجاد طنین را مهیا میسازند.

نکته جالبی که گولمن گوشتزد می‌کند این است که تا به حال با هیچ مدیری، هرچند برجسته، مواجه نشدهاست که در همه مهارتهای هوش هیجانی دارای قدرت بیشتری نسبت به سایر کارکنان باشد. مدیران بسیار مؤثر در نیمی از مهارتهای هوش هیجانی عمدتاً قدرت قابل توجهی را از خود به نمایش می‌گذارند. به علاوه هیچ فرمول ثابتی برای مدیریت و رهبری عالی وجود ندارد: راههای زیادی برای خلاق بودن موجود است و مدیران عالی می‌توانند دارای شیوههای شخصی بسیار متفاوتی باشند. با این حال او و همکارانش متوجه شده‌اند که اغلب رهبران تأثیرگذار، قدرت خود را حداقل در یک شایستگی از چهار حیطه اصلی هوش هیجانی، نشان میدهند.


حیطه‌های هوش هیجانی و مهارتهای مرتبط

مهارت فردی : این قابلیتها مشخص میکنند که ما چگونه خود را مدیریت میکنیم.

خودآگاهی

1-خودآگاهی هیجانی: تفسیر هیجانات خود و شناخت تأثیر آنها

2- استفاده از «حس درونی» در تصمیم­گیری، به عنوان راهنما.

3- خودسنجی دقیق: شناخت محدودیتها و نقاط قوت خود.

4-خودباوری: شناخت کامل ارزش و تواناییهای خود.

مدیریت خود

1-خودداری هیجانی: تحت کنترل درآوردن هیجانات و تکانهای مخرب.

2-- شفافیت: نشان دادن درستی و صداقت، مورد اطمینان بودن.

3-تطابق: انعطاف پذیری در تطابق دادن خود با موقعیتهای متغیر یا موانع پیش رو.

4-پیشرفت: انگیزه بهبود عملکرد برای حصول به معیارهای درونی برتری و فضیلت.

5- پیشقدمی: آمادگی حرکت و استفاده از موقعیتها.

6-خوشبینی: دیدن نیمه پر لیوان در رویارویی با مسائل.


مهارت اجتماعی:این قابلیتها مشخص میکنند که ما چطور در روابط خود نظم ایجاد کنیم.

آگاهی اجتماعی

1- همدلی: درک هیجانات دیگران, فهم دیدگاههای آنان و اهمیت قائل شدن فعالانه برای نگرانیهای آنها.

2- آگاهی‌سازمانی: تفسیر امور جاری، شبکههای تصمیمگیری و سیاستها، در سطح سازمانی.

3- خدمت: شناخت و رسیدگی به نیازهای دنبالهروان، مشتری یا ارباب رجوع.

مدیریت رابطه
1- رهبری انگیزه ساز: راهنمایی و ایجاد انگیزه با دیدی عالی.

2- نفوذ: به کار بستن دستهای از شیوهها، برای متقاعد ساختن دیگران.

3- رشد و توسعه دیگران: شکوفا کردن تواناییهای دیگران با گوشزد کردن و راهنمایی.

4- ایجاد تغییر: پیشقدمی، مدیریت و رهبری در مسیری تازه.

5- مدیریت تعارض: حل اختلافها.

6- کارگروهی و همیاری: همکاری و ساختن تیم.

خودآگاهی

منظور از خودآگاهی، داشتن فهم عمیق از هیجانات خود، به علاوه نقاط قوت و ضعف و ارزشها و انگیزههای خویشتن است. افراد دارای خودآگاهی قوی و واقعگرا هستند, نه بیش از حد عیبجو از خود و نه سادهانگار و امیدوار؛ بلکه آنان در مورد خود با خودشان و نیز با دیگران صادقند، تا حدی که قادرند به عیبهای جزئی خود بخندند.

مدیران و رهبران خودآگاه، ارزشها، اهداف و رویاهای خود را میشناسند. آنان میدانند که به چه مسیری می‌روند و چرا. آنان با آنچه احساس میکنند برایشان «درست» است، هماهنگ هستند. مثلاً آنان در رد یک پیشنهاد کاری وسوسهانگیز مالی, توانمند هستند. بعکس، شخصی که فاقد خودآگاهی باشد، ممکن است در تصمیماتی که اتخاذ میکند، با زیر پای نهادن ارزشهای پنهان، جنجال به راه بیندازد. یک فرد ممکن است پس از دو سال در یک شغل ماندن، بگوید: «پول قابل توجهی میدادند پس من هم وارد این کار شدم، اما این کار آنقدر برای من ناچیز است که دائماً احساس خستگی میکنم.» از آنجایی که تصمیمات افراد خودآگاه با ارزشهای آنان همسویی دارد، آنها اغلب کار خود را انرژیزا میشمارند.

شاید گویاترین (و گرچه نامرئی ترین) نشانه خودآگاهی, گرایش به خوداندیشی و تفکر باشد. افراد خودآگاه عمدتاً زمانی را برای تنهایی و فکر کردن در خلوت، اختصاص میدهند؛ این روش به آنان اجازه میدهد تا به جای واکنش احساساتی, راجع به مسائل فکر کنند. بسیاری از مدیران برجسته، در حقیقت روش متفکرانه خوداندیشی را که در زندگی معنوی خود پرورش میدهند، وارد زندگی کاری خود میکنند. برای برخی این خوداندیشی میتواند شامل دعا یا مدیتیشن باشد و برای برخی دیگر جستجوی فلسفی به دنبال درک خود.

همه این خصایص، مدیران خودآگاه را قادر میسازد تا با یقین و اصالتی که طنینافکنی بدان نیاز دارد، عمل نمایند.

چالش اساسی یک مدیر: مدیریت خود

از خودآگاهی ـ فهم هیجانات خود و صراحت داشتن در مورد اهداف خود و سپس مدیریت خود جریان پیدا میکند. انگیزه متمرکزی که همه رهبران جهت نیل به اهدافشان بدان نیاز دارند. ما بدون شناخت احساسات خود، در نظم‌دهی به آنها شکست خواهیم خورد؛ و در عوض هیجانات ما را کنترل خواهند کرد. این امر زمانی که نوبت به هیجانات مثبت چون اشتیاق و لذتِ رویارویی با یک چالش میرسد، ممکن است خوب باشد، اما هیچ رهبری نمیتواند هزینه سنگین قرار گرفتن تحت کنترل هیجانات منفی را بپردازد، هیجاناتی چون ناکامی و خشم یا نگرانی و ترس.

مشکل اینجاست که چنین امواج هیجانی منفی میتوانند ویرانگر باشند. اینها روشهایی هستند که مغز بوسیله آنها به ما اخطار میدهد تا به یک تهدید بالقوه توجه کنیم. نتیجه این خواهد شد که چنین هیجاناتی گنجایش استدلالی مغز را برای تمرکز بر وظیفه جاری مختل میکنند، حال این وظیفه میتواند برنامهریزی استراتژیک باشد یا مواجهه با اخبار نزول آمار قبولی واحد‌های آموزشی تحت مسئولیت خود.

اسکن مغزی از کسی که آشفته یا نگران است، حاکی از فعالیت بالا در آمیگدال و قسمت راست ناحیه پیش‌پیشانی او میباشد. این تصویر یک حمله آمیگدالی را نشان میدهد: مراکز هیجانی با فعالیتی بالا در ناحیه پیشانی به حرکت و لرزش درمی آیند و باعث میشوند ما توجه خود را بر روی علت آشفتگی خود ثابت کنیم و خود را مشغول آن سازیم، اما وقتی اسکن، مغز فردی را نشان میدهد که حالتی خوش و خرم دارد، مدار کلیدی از کورتکس پیش پیشانی چپ به سمت پایین یعنی آمیگدال به حرکت درمیآید. مدار مغزی که تولید حالات خوب میکند در ناحیه پیشپیشانی چپ تمرکز دارد و از وظایف آمیگدال و نواحی مرتبط که ایجاد آشفتگی میکنند، جلوگیری به عمل میآورد.

محققین بر این باورند که سمت چپ ناحیه پیش پیشانی، بخشی از یک مدار کلیدی است که اعصاب را در آمیگدال بازداری میکنند و لذا از اینکه فرد در دام مرارت بیفتد ممانعت به عمل می‌آورد. این مدار به یک مدیر و رهبر کمک میکند تا هیجانات خشن را آرام ساخته و یک حالت مطمئن و مشتاقانه به خود گیرد.

در واقع، مدیریت خود که شبیه به یک مکالمه مداوم درونی است ـ بخشی از هوش هیجانی است که ما را از زندان احساسات رها میکند. همان چیزی که به وضوح به ذهن و انرژی متمرکزی که یک مدیر بدان نیاز دارد، اجازه حضور میدهد و به هیجانات مخرب اجازه نمیدهد تا ما را از مسیر خود بیرون رانند. مدیران دارای چنین کنترلی, شعف و اشتیاق خوشبینانه ای را ایجاد میکنند که طنین­افکنی را به میزان بسیار مثبتی هماهنگ میسازد.

همه اینها برای هوش هیجانی اهمیتی حیاتی دارند. از آنجایی که هیجانات مسری هستند ـ‌ به ویژه از مدیران به دیگر افراد گروه ـ اولین وظیفه آنان متعادل ساختن هیجانی مناسب میباشد: در اختیار گرفتن هیجانات خویشتن. کاملاً واضح است که اگر مدیران و رهبران نتوانند به نحوی مؤثر هیجانات خود را مهار کنند، از نظمدهی هیجانات دیگران نیز ناتوان هستند. پس احساس یک مدیر و رهبر سازمانی، فراتر از یک مسأله شخصی است؛ با توجه به واقعیت نشر هیجانات، هیجانات یک رهبر اثرات فراگیری دارد.

البته این بدان معنا نیست که یک رهبر همیشه از خطرات و مصائب زندگی در امان خواهد بود. طلاق، داشتن کشمکش با فرزند یا بیماری یک عزیز، مطمئناً هر شخصی را دچار مشکل خواهد کرد، اما کلید در این است که ضرورتهای زندگی خصوصی یک مدیر و رهبر به روابط وی در محیط کار برسد یا نه! .

همدلی: مسأله کاری

در میان همه ابعاد هوش هیجانی، آگاهی اجتماعی ممکن است از همه شناخته شدهتر باشد. همه ما همدلی یک معلم یا یک دوست را احساس کردهایم و احتمالاً همه متوجه عدم حضور همدلی در یک مربی یا رئیس بی‌ملاحظه شده ایم، اما وقتی نوبت به کار میرسد به ندرت می بینیم که افراد به خاطر همدلیشان تحسین شوند، چه رسد به اینکه به آنان پاداش نیز داده شود. در میان واقعیتهای خشن بازار، این واژه، غیر تجاری به نظر میرسد اما در دنیای آموزش و پرورش حد‌اقل در سطح کلامی توصیه می‌شود از آن بهره گرفته شود، گرچه تجربه نشان داده غالباً در عمل اشتباهات و سؤتفاهم‌های زیادی در این مهارت وجود دارد.

اما همدلی، تنها به معنای حساسیت وا رفته در گفتن «من خوبم، تو خوبی» نیست. همدلی بدان معنا نیست که رهبران باید هیجانات افراد را به خود بگیرند و سعی کنند همگان را خشنود سازند، این تفکر میتواند یک کابوس باشد که مانع انجام کار شود. همدلی یعنی وارد کردن احساسات کارکنان در ملاحظات اندیشمندانه و سپس اتخاذ تصمیمات هوشمندانهای که آن احساسات را در پاسخ خود در نظر گرفته و به زبان بیاورد و مهمتر از همه اینکه همدلی، طنین افکنی را ممکن میسازد. رهبرانی که فاقد همدلی باشند به نحوی عمل میکنند که ایجاد ناسازگاری میکند. در این مهارت شخص تلاش می‌کند دنیا از دریچه چشمان طرف مقابل دیده و به او بفهماند که حال و روزش را درک می‌کند، حتی اگر غیر منطقی به نظر برسد! همدلی لزوماً به معنی قبول کردن و تأیید احساسات و هیجانات طرف مقابل نیست، بلکه به منزله پذیرش و درک این احساسات می‌باشد.

همدلی بر بنیان مدیریت خویشتن قرار میگیرد، البته این به معنای بیان هیجانات به شکلی متناسب است، نه خفه کردن آنها. توانایی همدلی در رهبران دارای هوش هیجانی, گاه منجر به این میشود که وقتی کارکنان به خاطر یک واقعه غمانگیز فردی یا حتی در طول یک مواخذه یا اخراج می­گریند، آنان نیز از خود بیخود شده و بگریند. بر خلاف معمول، مدیرانی که هیجانات خود را میبلعند و شرایط مناسب همدلی نشان نمی‌دهند، ممکن است گوشه گیر و غیر اجتماعی به نظر رسند.

وقتی مدیران قادرند احساسات و نگرشهای دیگران را درک کنند، به سیستم رهنمون هیجانی نیرومندی دست یافتهاند که گفته ها و کردار آنان را در مسیر مناسب قرار میدهد. بنابراین، همدلی امر جدانشدنی و اثربخش اجتماعی در کار میباشد. افراد همدل در شناخت و رسیدگی به نیازهای ارباب رجوع و یا زیردستان، فوقالعاده عمل میکنند. آنان در دسترس به نظر میآیند، به نحوی که می­خواهند حرفهایی را که دیگران باید بزنند، بشنوند. آنان با دقت گوش میدهند و آنچه را که افراد واقعاً از آن نگرانند، در مییابند و با توجه به همه اینها پاسخ می‌دهند. به علاوه همدلی کلید جذب استعدادهاست. رهبران همیشه برای توسعه، پیشرفت و نگه داشتن افراد ماهر، نیاز به همدلی دارند، اما آنگاه که در جذب استعدادها رقابت وجود دارد، رسیدن به این مهم دشوارتر است. در میان همه عوامل مؤثر در کنترل یک شرکت، مدیران و رهبران ناهماهنگ و ناسازگار، یکی از علل اصلی از دست دادن افراد بااستعداد و از کف دادن دانش سازمان هستند.


چگونگی تعامل چهار حیطه محوری هوش هیجانی

مدیران و رهبران همیشه نقش هیجانی اساسی را ایفا کردهاند. شکی نیست که رهبران قدیمی نوع بشر ـ چه ریش سفیدان قبیلهها و چه جادوگران ـ جایگاه خود را عمدتاٌ به این دلیل کسب می­کردند که رهبریشان از جنبه هیجانی شگفتانگیز بوده است. در طول تاریخ و در فرهنگهای متعدد، رهبر در هر گروه انسانی، آن شخصی بوده است که دیگران در زمان رویارویی با سر در گمی یا تهدید و یا زمانی که باید کاری انجام میگرفته، چشم امید به قوت قلب و روشنگری آنان داشتهاند. رهبر به عنوان راهنمای هیجانی گروه فعالیت میکند.

در نظام سازمانی نوین، این وظیفه هیجانی خطیر ـ گر چه تاکنون بسیار نامرئی بوده است ـ به عنوان بااهمیت‌ترین وظیفه در میان بسیاری از کارهای مدیریت و رهبری باقی مانده است: جهتدهی هیجانات دسته‌جمعی در مسیری مثبت و از میان بردن غباری که توسط هیجانات مسموم به وجود آمده است. این وظیفه نیاز به یک مدیریت و رهبری در همه مکانها دارد، از اتاق انجمن گرفته تا اداره یک مغازه.

به سادگی میتوان گفت که در هر گروه انسانی، مدیر و رهبر بیشترین قدرت تأثیرگذاری بر هیجانات را داراست. اگر هیجانات افراد به سمت اشتیاق کشیده شود، عملکرد به اوج خواهد رسید. اگر افراد به سمت کینه و اضطراب سوق یابند، از پیشرفت بازخواهند ماند. این امر جنبه دیگری از مدیریت و رهبری پایهای را نشان می‌دهد: و آثارش فراتر از تعیین کردن این که آیا یک کار به خوبی انجام میگیرد، می‌باشد. پیروان نیز برای ارتباط هیجانی حمایتگرانه و همدلی نگاه به مدیر و رهبر خود دارند. وقتی رهبران هیجانات را در جهت مثبت میرانند، از همین افراد بهترین نتیجه به دست میآید. ما این اثر را طنینافکنی
مینامیم. وقتی که آنها هیجانات را در جهت منفی میرانند، ناسازگاری را پرورش داده و به اصول هیجانی که موجب درخشش افراد
میشوند، آسیب وارد میکنند. این که آیا یک سازمان ورشکست می شود و یا شکوفا، تا حد زیادی به تأثیرگذاری رهبران در این بعد هیجانی اصولی بستگی دارد.

البته کلید به کار بستن رهبری اصولی به سود همگان، در مهارتهای مدیریت و رهبری هوش هیجانی نهفته است: مدیران و رهبران چگونه خود و روابط خود را کنترل می کنند. مدیرانی که بهره رهبری
اصولی را به حداکثر می رسانند آنهایی هستند که هیجانات افراد تحت رهبری خود را در جهت صحیح رهنمون میکنند. چگونه همه اینها مؤثر واقع میشود؟!

مطالعات اخیر بر روی مغز مکانیزم عصب شناختی رهبری اصولی را نشان میدهند و روشن می­کنند که چرا تواناییهای هوش هیجانی تا این اندازه ضروری است.

مدار باز

دلیل این که چرا رفتار یک مدیر ـ نه تنها کاری که انجام میدهد بلکه نحوه انجام آن ـ تا این اندازه اهمیت دارد، در طراحی مغز انسان نهفته است: آنچه دانشمندان اخیراً از آن با عنوان مدار باز یاد می کنند، مداری است که ماهیت سیستم لیمبیک (مراکز هیجانی ما در این دستگاه قرار دارند) را تشکیل میدهد. یک دستگاه با مدار بسته مانند دستگاه گردش خون، خودگردان است؛ آنچه در دستگاه گردش خون اطرافیان ما رخ می دهد تأثیری بر دستگاه ما ندارد. یک دستگاه مدار باز برای مدیریت خود وابستگی زیادی به منابع خارجی دارد.

به دیگر سخن، ما برای حفظ ثبات هیجانی خود متکی به ارتباط مستقیم با دیگران هستیم. دستگاه لیمبیک مدار باز بدون شک یک عامل تکامل انسان بوده است چرا که به افراد اجازه میدهد که به نجات هیجانی یکدیگر بشتابند، مثلاً یک مادر را قادر به آرام کردن نوزاد گریان خود میکند یا در نخستیها (مثل میمونها) در هنگام دریافت خطر با یک علامت به دیگران هشدار دهد.

علیرغم شکل گیری تمدن پیشرفته ما، اصل مدار باز هنوز هم باقی مانده است. تحقیقات در بخشهای مراقبتهای ویژه (آی.سی.یو) نشان داده که حضور آرامبخش یک شخص دیگر نه تنها فشار خون بیمار را پایین میآورد بلکه ترشح اسیدهای چربی که مانع شریانها میشوند را نیز کند میکند. جالب تر این که گرچه وقایع بسیار استرسزا در طول یک سال (مثلاً تنگدستی مادی جدی، آتش سوزی یا طلاق) خطر مرگ را در میان افراد میان سال منزوی سه برابر میکنند اما هیچگونه تأثیری بر افرادی که روابط نزدیک زیادی به وجود میآورند، ندارند.

دانشمندان مدار باز را به عنوان «مقررات لیمبیک میان فردی» تعریف میکنند که از طریق آن یک شخص علایمی به دیگران انتقال میدهد که میتواند سطح هورمونی، عملکرد قلب، ریتم خواب و حتی عملکرد سیستم ایمنی را در بدن فردی دیگر تغییر دهد. به همین سبب است که جفتهایی که عاشق یکدیگرند قادر به تحریک کردن امواج اکسیتوسین در مغز شخص مقابل میباشند که باعث ایجاد احساسی دلچسب و محبت آمیز می‌گردد. اما در همه جنبههای زندگی اجتماعی، نه فقط روابط عاشقانه، فیزیولوژی ما در هم میآمیزد و هیجانات به طور خودکار در حافظه شخصی که با وی هستیم تغییر ایجاد میکند. طراحی مدار باز دستگاه لیمبیک بدین معناست که دیگران میتوانند فیزیولوژی ـ و نیز هیجانات ـ ما را تغییر دهند.

با این که مدار باز بخش اعظم زندگی ما را در بر میگیرد اما ما معمولاً به خودِ فرآیند توجهی نداریم. دانشمندان این هماهنگ سازی هیجانات را در آزمایشگاه، با سنجش فیزیولوژی ـ مانند ضربان قلب ـ دو شخص در زمانی که با هم یک گفتگوی خوب دارند، به دست آوردهاند. وقتی گفتگو آغاز میشود بدن هر کدام از آنها با ریتم متفاوتی عمل میکند، اما در پایان گفتگوی کوتاه پانزده دقیقه ای، نیم رخ فیزیولوژی آنان تا حد قابل ملاحظه ای شبیه به نظر میآید، پدیدهای به نام قرینه­سازی[5]. این جریان در طول یک گفتگوی هیجانی خنثی به ندرت و یا شاید اصلاً رخ نمیدهد. محققان بارها و بارها مشاهده کردهاند که چطور زمانی که افراد نزدیک یکدیگر هستند و حتی زمانی که تماس کلامی وجود ندارد، هیجانات بدین نحو غیر قابل جلوگیری نشر پیدا میکنند. برای نمونه وقتی سه فرد غریبه در مقابل یکدیگر برای یک یا دو دقیقه ساکت مینشینند فردی که هیجانات بارزتری دارد، حالت خود را به دو فرد دیگر انتقال
میدهد، بدون به زبان آوردن حتی یک واژه. همین تأثیر در اداره، اتاق کنفرانس یا مغازه انتقال می­یابد. افرادی که در محل کار به طور گروهی کار میکنند به نحوی اجتنابناپذیر تحت تأثیر احساحات یکدیگر قرار میگیرند و هر احساسی را از حسادت و حسرت گرفته تا نگرانی و شعف، با یکدیگر قسمت میکنند. هر چه گروه یکپارچهتر باشد، انتقال خلقی هیجانات گذشته حتی نقاط حساس شدیدتر میشود.

به عنوان مثال در هفتاد گروه کاری صنایع متعدد، اعضایی که در جلسات حضور مییافتند، خلقیات خود را ـ چه خوب و چه بد ـ در طول دو ساعت به یکدیگر منتقل میکردند. پرستارها و حتی حسابدارها که در طول هفته‌ها و یا هر چند ساعت یک بار حالاتشان مورد بررسی قرار میگرفت، وقتی با یکدیگر کار میکردند خلقی را از خود نشان میدادند که از یکدیگر گرفته بودند و حالات خلقی مشترک گروه تا حد زیادی مستقل از دردسرهایی بود که به طور مشترک داشتند. مطالعات بر روی تیمهای ورزش حرفهای نتایج یکسانی را نشان میدهد: کاملاً جدای از فراز و نشیبهای یک تیم، بازیکنان آن، در طول یک دوره چند روزه یا چند هفتهای حالات خود را با یکدیگر هماهنگ میکنند.

چگونگی تأثیر حالات خلقی بر نتایج

هیجانات بسیار تأثیرگذار، برق آسا و گاه مخل کار هستند ولی حالات خلقی احساسات کم قدرت تر و بادوام تری هستند که عمدتاً خود را در کاری که در حال انجام آن هستیم دخالت نمی دهند. یک رخداد هیجانی معمولاً یک حالت خلقی پایدار متناسب با خود را به جای می گذارد: جریانی از احساسات ملایم و مداوم در سرتاسر گروه.

گرچه هیجانات و حالات خلقی ممکن است از نقطه نظر کاری بی اهمیت به نظر رسند اما آثاری واقعی در به انجام رساندن کار دارند. نگرانی خفیف یک مدیر می تواند به عنوان علامت خطری عمل کند که هشدار می دهد چیزی نیاز به توجه بیشتر و تفکری دقیق‌تر دارد. در حقیقت در مواجهه با یک موقعیت خطرپذیر، یک حالت خلقی متعادل می‌تواند کمک فراوانی کند و خوش بینی بیش از حد می تواند منجر به غفلت از خطرات گردد.

حالات خلقی بد و خوب هر دو خود را ماندگار می کنند، بیشتر به این علت که آنها ادراک و حافظه را تخریب می کنند. وقتی افراد احساس سرکوب نشده‌ای دارند، نور مثبت را در یک موقعیت می‌بینند و به یاد خاطرات خوب می افتند و وقتی احساس بدی دارند بر خاطرات مأیوس کننده متمرکز می شوند. علاوه بر این انحراف ادراکی، وقتی فردی آشفته است ساعتها به طول می انجامد تا هورمونهای ناشی از استرس نهفته در او دوباره در بدن جذب شده و ناپدید گردند. به این دلیل است که یک رابطه ناخوشایند با یک رئیس می تواند شخصی را اسیر این آشفتگی کند، با ذهنی مشغول و بدنی که قادر به آرام کردن خود نیست: «در طول آن جلسه او من را آن قدر آشفته کرد که دیشب به مدت چند ساعت خوابم نمی برد.» در نتیجه ما طبعاً ترجیح می دهیم با افرادی باشیم که عواطف مثبت دارند، چرا که آنان احساسی خوب در ما ایجاد می کنند.

دانیل گولمن و همکارانش معتقدند اصلی­ترین وظایف یک رهبر و مدیر عبارتند از تولید اشتیاق، خوش­بینی و شور و حال برای انجام کار مورد نظر، به همراه فراهم آوردن یک جو همکاری و اعتماد. آنان می‌خواهند نشان دهند چگونه هوش هیجانی به رهبران این توانایی را می‌دهد تا آن وظایف اساسی را به انجام رسانند. هر یک از چهار حیطه هوش هیجانی– خودآگاهی ، خویشتنداری ، آگاهی اجتماعی و مدیریت رهبری یک سلسله مهارتهای ضروری را به رهبری طنین‌افکن می‌افزاید.

البته این حیطه ها ارتباطی نزدیک و رابطه‌ای پویا با هم دارند. مثلاً اگر یک مدیر و رهبر از هیجانات خود آگاهی نداشته باشد نمی‌تواند آن را مدیریت کند و اگر هیجانات او خارج از کنترل باشند، آنگاه توانایی او در ایجاد روابط دچار مشکل خواهد شد. تحقیقات محققان نظامی ‌را در این پویایی کشف کرده است. مختصراً می‌توان گفت خودآگاهی، همدلی و خویشتن­داری را ممکن می‌کند و این دو با هم باعث به وجود آمدن مدیریت روابط تأثیرگذار خواهد شد. بنابراین رهبری و مدیریت هوش هیجانی بر پایه خودآگاهی شکل می‌گیرد، یعنی شناخت کامل ارزش‌ها، توانایی‌ها، نقاط قوت و ضعف و محدودیت‌های فرد در کنار تفسیری که از حالات هیجانی خود دارد. با توجه به اهمیت خود شناسی، توصیه می‌گردد مدیران حتی‌الامکان از کارگاه‌های افزایش مهارت خودآگاهی استفاده کنند.