چکیده: مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را که جنبه نگهداری دارند به سطوح پایین تر واگذار کنند. آیا به راستی در سازمانهای ما این گونه عمل می شود؟ مدیری که بیشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبینی مطالبی که قبلا می بایست توسط کارشناسان انجام شود می گذرد، هیچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت که به بهبود سازمان بیاندیشد. در سایر کشورها نیز شرکت های برجسته ای وجود دارند که هدفشان ایجاد استانداردهای جدید برای کیفیت تولیدات و خدمات است. این تفاوتها ناشی از اختلافات ملیت نیست بلکه منوط به اختلاف در روحیه و طرز تفکر است. کشورها هم اکنون با بکارگیری کایزن و نوآوری، با بیشترین نرخ رشد در راه توسعه صنعتی گام بر می دارند. برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری). در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند. حال در این مقاله به دنبال پاسخگویی به این سوال اساسی هستیم که : در ایران کدام یک از این نگرش قابلیت اجرایی دارد؟
در تحلیل نهایی ایجاد بهبود در زمینه های کیفیت هزینه و برنامه ریزی (میزان تولید و زمان تحویل ) به یک عامل اساسی و عمده تبدیل می شود . کایزن استراتژی بهبود براساس نیاز ها و خواسته های مشتری است. از نگاه کایزن، کارکنان یک سازمان همواره باید به فکر بهبود و حفظ دستاوردهای بهبود در سازمان خود باشند، اما سهم آنها از این نهضت چقدر است ؟
بهبود یعنی کایزن و نوآوری؛ هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. اما چه کنیم که سال نوآوری و شکوفایی تنها ترجیح بند سخنان مسئولین نباشد، چه کنیم که ایده های جوانانمان پشت درهای بسته نماند، چه کنیم که کارکنان خلاق، افرادی بی انضباط، جاه طلب و متمرد تلقی نشوند، چه کنیم که هیچ ایده ای مورد تحقیر و تمسخر قرار نگیرد، چه کنیم واژه نوآوری دستاویزی برای توجیه بی تدبیری مدیران قرار نگیرد، چه کنیم که نوآوری را بر روی بیلبوردهای شهر خراب نکنند، چه کنیم که با این واژه بتوانیم سلولهای خاکستری را جایگزین سلولهای سیاه نفتی کنیم و درآمد کشور از فروش و واگذاری حقوق معنوی نوآوریها بیش از درآمدهای نفتی باشد و براستی برای شکوفایی ایده ها و نوآوری ها چه باید نمود. برای این منظور نویسنده در این نوشتار با استفاده از روش پژوهشی « توصیفی – تحلیلی » ابعاد موضوع مورد نظر را مورد تبیین و امعان نظر قرار می دهد.
1- مقدمه:
اگر بخواهیم وظایف مدیران را برشمریم، به فهرست بلند بالایی از اقدامات ریز و درشت می رسیم که بسیاری از آنها در چارچوبهایی قابل دسته بندی است . دانشمندان علوم مدیریت بر همین اساس نظریاتی را خلق کرده اند که مهمترین کاربرد آنها، دسته بندی یا طبقه بندی این وظایف است. یکی از این نظریات پذیرفته شده نظریه فایول1 است که اهم وظایف مدیران را این گونه بر می شمارد: هدایت2 و رهبری3 ، سازماندهی4 ، برنامه ریزی5 ، نظارت و کنترل6 ، هماهنگی7.

گرچه نظریات دیگری نیز در این حوزه وجود دارد ، اما نظریه فایول با توجه به لحاظ کردن و در عین حال نقد اصولی دیدگاههای تیلور ، تا کنون به عنوان یکی از معتبرترین اصول در علم مدیریت و حوزه وظایف مدیران پذیرفته شده است. چنانچه فارغ از سایر دیدگاههایی که در این زمینه وجود دارد، اصول فایول را به عنوان مهمترین وظایف مدیران بپذیریم، می خواهیم از دیدگاه کایزنی این اصول را بازبینی کنیم. از نگاه کایزن وظایف مدیریت بر دو دسته اصلی تقسیم بندی می شود که اول ایجاد بهبود ودوم حفظ بهبود ایجاد شده می باشد. لازم به یادآوری است که در این جا منظور از مدیر تنها جایگاه رسمی و سازمانی وی مورد نظر نیست و هر فردی که در سازمان مسئولیت انجام کاری را دارد، مدیر یا به تعبیری دیگر اداره کننده آن کار فرض می شود.
معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعنی بهبود مستمر8، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد: فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد . فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد. پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه می شود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. مدیریت تیلوری که نمود آن را در دیدگاه های فایول نیز ملاحظه می کنیم ، بر سازماندهی سلسله مراتبی و وحدت فرماندهی بیشترین تاکید را دارد. در این نظام مدیریت، معمولا ارتباط سازمانی به صورت صدور دستور از بالا و عرضه گزارش از پایین تعریف می شود. در سازمان سطوح مدیریتی عمودی و تقسیم کار افقی وجود دارد.
آقای هوندا از شرکت هوندا موتور می گوید: ” تا آنجا که به مشتری مربوط می شود کیفیت چیزی است که یک محصول آن را دارد یا آن را ندارد و در این مورد هیچ راه میانه ایی هم وجود ندارد “. او همچنین معتقد است که نقش مدیریت انجام تلاش مستمر برای تولید محصولات بهتر با قیمت کمتراست استراتژی کایزن دیدگاه سیستمی برای تحقق این هدف را فراهم می کند.
مدیران ژاپنی پیوسته در پی یافتن راههای بهبود سیستمها و روندهای داخلی شرکت هستند و کایزن را در زمینه هایی همچون روابط نیروی کار و مدیریت روشهای بازاریابی و روابط عرضه کنند گان کالا اعمال می کنند . مدیران میانی ، سرپرستان کارگاهها کارگران نیز فعالانه در کایزن مشارکت می کنند. این موضوع همواره به مهندسان ژاپنی گوشزد می شود که : اگر کارها همیشه به یک منوال انجام شوند پیشرفتی حاصل نخواهد شد .
یکی دیگر از جنبه های با اهمیت کایزن تاکید بر روند است . کایزن شیوه تفکر روند گرا و نیز سیستم مدیریتی را خلق کرده است که حامی و مشوق تلاشهای روند گرای افراد برای بهبود می باشد . این سیستم با سیستم مدیریت غربی که کار افراد را صرفا براساس نتایج حاصله می سنجد و برای تلاش های به عمل آمده از سوی کارکنان هیچ گونه پاداش و جایزه ایی در نظر نمی گیرد شدیدا در تضاد است .
پروفسور دمینگ چرخه دمینگ را که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت جهت بهبود مداوم محسوب می شود را در ژاپن ارائه نمود که به PDCA هم مشهور است (plan – Do – check – Act) به معنای طراحی – اقدام به پیاده سازی کنترل نتیجه به آنچه در طراحی پیش بینی کرده بودیم و در نهایت اقدام اصلاحی جهت رفع نواقصات و خطاها. این سیکل دوباره تکرار می شود و محصول همیشه بهبود می یابد. البته این چرخه در اصل حول یک استوانه رو به بالا حرکت می کند چرا که محصولی که یک دور این چرخه را طی کرده اینک از نظر کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقص آن رفع شده اند. این اعتقاد که بهبود می باید بی وقفه ادامه پیدا کند عمیقاً در طرز تفکر ژاپنی ریشه کرده است . یک ضرب المثل قدیمی ژاپنی می گوید : اگر مردی برای سه روز از انظار غایب باشد دوستانش باید به دقت به او نگاه کنند تا ببینند چه تغیراتی در او صورت گرفته است . این نکته به این معنی است که این شخص می باید ظرف این سه روز تغییر کرده باشد و دوستانش باید آنچنان دقیق باشند که این تغییرات را تشخیص دهند .
پس از جنگ جهانی دوم بیشتر شرکت های ژاپنی ناگزیر بودند که فعالیت خود را تقریبا از صفر شروع کنند . مدیران وکارگران ژاپنی هر روز به مقابله با مشکلات جدیدی می رفتند و هر روز هم پیشرفت های جدیدی عایدشان می شد.خلاصه اینکه ادامه فعالیت شرکتها به پیشرفت بی پایانشان بستگی داشت. بدین ترتیب کایزن به روش زندگی1 مردم ژاپن تبدیل شد.
ازخوش اقبالی ژاپنی ها بود که ابزارو روش های متعددی به رونق مفهوم کایزن در ژاپن یاری رساند و در اواخر دهه 1950 و اوایل دهه 1960 از سوی متخصصانی همچون دمینگ و جوران عنوان شد. با وجوداین بسیاری از مفاهیم سیستمها و ابزارهای جدیدی که امروزه به طور گسترده درژاپن مورد استفاده قرار دارد بعد ها توسط ژاپنی ها توسعه پیدا کرد و به بهبود کیفی، کنترل کیفیت آماری2 و کنترل کیفی جامع3 در دهه 1960 منجر شد.

2- تعاریف ومفاهیم بنیادین :
1-2- کایزن
کایزن ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم ، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.
بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان KAI + ZEN = KAIZEN

2-2-نوآوری
ماهیت خلاقیت یا اختراع را از نوآوری به وسیله معادله زیر تفکیک کردند:
انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوری
در معادله نوآوری فوق، کلمه مفهوم اشاره بر ایده ای است که باتوجه به چارچوب مرجعی آن فرد، دپارتمان، سازمان و یا یک دانش انباشته شده جدید است. کلمه اختراع اشاره به هر ایده ای جدید است که به حقیقت رسیده باشد، کلمه انتفاع بر به دست آوردن حداکثر استفاده از یک اختراع دلالت دارد. در مورد نوآوری و تغییر نیز، تفاوتهایی وجود دارد. برای مثال تغییر می تواند به بهبود رضایت شغلی یک فرد اطلاق شود، در حالی که نوآوری نتیجه و تاثیری بیش از یک فرد را در بر می گیرد و تاثیر آن، و رای دپارتمان ایجاد کننده آن است . در تحقیق دیگری در مورد تغییر تکنیک بیان کرد که تغییر ایجاد هرچیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد. اما نوآوری ایجاد ایده هایی است که برای سازمان جدید است. از این رو، تمام نوآوریها می توانند منعکس کننده یک تغییر باشند، در حالی که تمام تغییرها، نوآوری نیستند. تغییر نتیجه ای از فرآیند خلاقیت و نوآوری است. در این راستا، وبر و دستیارانش ارتباط میان خلاقیت، نوآوری و تغییر را به نمودار شماره دو ترسیم کردند؛ نظرات بسیاری در مورد ماهیت و تفاوتهای اساسی این واژه ها ابراز شده، نویسندگانی نیز معتقدند که:

• خلاقیت به معنای توانایی ترکیب ایده ها در یک روش منحصر به فرد یا ایجاد پیوستگی بین ایده هاست.
• خلاقیت عبارت است از به کارگیری توانائیهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید.
• نوآوری فرایند اخذ ایده خلاق و تبدیل آن به محصول، خدمات و روشهای جدید عملیات است.
• نوآوری عبارت است از عملی و کاربردی ساختن افکار و اندیشه های نو ناشی از خلاقیت، به عبارت دیگر، در خلاقیت اطلاعات به دست می آید و در نوآوری، آن اطلاعات به صورتهای گوناگون عرضه می شود.
• تغییر ایجاد هرچیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد، اما نوآوری اتخاذ ایده هایی است که برای سازمان جدید است. بنابراین، تمام نوآوریها منعکس کننده یک تغییرند اما تمام تغییرها، نوآوری نیستند.

3- اهداف:
در پروژه های کایزنی، از تمامی کارکنان انتظار می رود که در فعالیت های بهبود مستمر نظیر :
• کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda ) باید حذف شوند .
• فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri ) با یکدیگر تلفیق شوند.
• آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura ) به فعالیت های سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت 3Mu اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.
کایزن یک تئوری ایستا نیست بلکه مفهومی است که تفکری عملیاتی و اجرایی را القاء می کند.

4-ابعاد کایزنی:
1-4- کایزن و مدیریت:
مدیریت از دو عنصر اصلی تشکیل یافته است. نگهداری و بهبود1
نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند.
2-4- کایزن و نوآوری:
بهبود یعنی کایزن و نوآوری. هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. کایزن به اصطلاحات جزئی بعمل آمده در وضع موجود از طریق تلاشهای بی وقفه1. و نوآوری به اصلاحات کلی بعمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری2 وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید اطلاق می شود. نمودار شماره 3 طبقه بندی نگهداری کایزن و نوآوری را براساس برداشتی که مدیریت ژاپنی از این مفاهیم دارد نشان می دهد.

3-4- کایزن در برابر نوآوری:
برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری) در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند.
کایزن همراه با نوآوری: یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن "عقل سلیم" همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد. برداشت اکثر مدیران غربی از نگهداری و نواوری نیز در نمودار شماره 4 نشان داده شده است .
در برداشت مدیران غربی فضای اندکی برای کایزن پیش بینی شده است بعضاً در صنایعی که از تکنولوژی پیشرفته ایی برخوردارند نوع دیگری از مدیریت که در نمودار شماره 5 نشان داده شده یافت می شود این گونه شرکت ها کار خود را با موفقیت آغاز و به سرعت رشد می کند و سپس بر اثرکاهش موفقیت های اولیه یا افول بازار با همان سرعت نیز تائید می شوند.بدترین شرکت ها ، شرکتی است که بجز نگهداری کار دیگری صورت نمی گیرد در چنین شرکتی هیچ انگیزه ایی برای کایزن یا نوآوری وجود ندارد و تغییر تنها از طریق شرایط بازار3 و رقابت4 تحمیل می شودو مدیریت هدف خاصی را دنبال نمی کند.

4-4- کایزن و QC (کنترل کیفیت):
به تعداد کسانی که به تعریف واژه کیفیت پرداخته اند برای آن تعریف وجود دارد وتا کنون توافقی در این مورد که کیفیت چیست یا چه باید باشد بدست نیامده است در مورد بهروری1 نیز همین گونه است. افراد مختلف از بهروری برداشت های متفاوتی دارند صرف نظر از مفاهیم کیفیت و بهروری همیشه سوی دیگر این سکه کایزن بوده است بدین ترتیب وقتی واژه کایزن به میان می آید موضوع کاملاً کاملاً ساده می شود چون اولاً هیچ کس نمی تواند ارزش بهبود را منکر شود چون به خودی خود برای همگان مفید است معنی این واژه هم آسان است در هر زمان و مکانی که بهبودی در کاری حاصل می شود این بهبود سرانجام به بهبود کیفیت و بهروری منجر خواهد شد .
نقطه آاغاز بهبود تشخیص نیاز2 است و تشخیص نیاز از شناخت مشکل3 نشات می گیرد اگر مشکلی تشخیص داده نشود در آن صورت نیازی به بهبود نخواهد بود . رضایت خاطر دشمن شماره یک کایزن است . از این رو کایزن بر آگاهی از مشکلات تاکید دارد ومعیار هایی برای تشخیص مشکلات ارائه می دهد .پس از تشخیص مشکل باید بی درنگ به برطرف کردن آن اقدام کرد . بدین ترتیب کایزن در عین حال روند مشکل زدایی هم محسوب می شود . در ماه مارس 1950 اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن اولین نشریه خود را تحت عنوان کنترل کیفیت آماری منتشر کرد و در ژوئیه همان سال از دمینگ دعوت شد تا برای تدریس کنترل کیفیت آماری در یک سمینار هشت روزه که از سوی همین اتحادیه برپا شده بود به ژاپن سفر کند. دمینگ در دهه 1950 چندین بار از ژاپن بازدید کرد و در خلال یکی از همین بازدیدها بود که پیش بینی مشهور خود را مبنی بر اینکه ژاپن به زودی سیل تولیدات دارای کیفیت مرغوب را به بازارهای جهانی سرازیر خواهد کرد عنوان نمود .
کایزن در کارگروهی بیانگر نگرش دائمی هسته های کنترل کیفیت و سایر فعالیتهای گروهی کوچک است که برای حل مسایل از ابزارهای آماری مختلف استفاده می کنند. این نگرش دائمی به اجرای کامل چرخه برنامه ریزی، اجرا، بررسی نتایج و عملیات نیاز دارد و مستلزم تلاش اعضای تیم در جهت تشخیص مسایل و هم در جهت شناخت علل و تحلیل آنها و نیز آزمایشات و ارائه راه حلهاست. این تلاش ها باید به تثبیت استانداردها و یا دستورالعمل های جدید منجر شوند. در ژوئیه 1954 اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن از جوران برای سخنرانی در سمینار مدیریت کنترل کیفیت دعوت کرد. این اولین باری بود که موضوع کنترل کیفیت از بعد مدیریت فراگیر مورد برسی قرار می گرفت. در سال 1956 رادیوی موج کوتاه ژاپن در برنامه اموزشی خود بخشی را به کنترل کیفیت اختصاص داد. در نوامبر سال 1960 اولین ماه کنترل کیفیت ملی برگزار شد . در همان سال بود که علائم و پرچمهای کیفیت رسما مورد استفاده قرار گرفتند.الگوی یک سیستم مدیریت کیفیت مبتنی بر فرآیند در شکل یک نشان داده شده است.
مشتریان1 نقش مهمی در تعیین الزامات و یا خواسته ها به عنوان درونداد ها دارا می باشند. پایش رضایت مشتری مشتری مستلزم ارزیابی اطلاعات راجع به تلقی مشتری در این مورد است که آیا سازمان توانسته خواسته های مشتری را برآورده نماید یا نه؟ کایزن و کنترل کیفیت جامع (فراگیر) (TQM) هدف کنترل کیفیت جامع، بهبود کارائی2 مدیریت در تمامی سطوح است. در راستای این هدف مباحث 9 گانه مورد توجه است که عبارتند از:
1- تضمین کیفیت3
2- کاهش هزینه ها4
3- تحقق مقادیر تولید5
4- تحقق جدول زمانی تحویل6
5- ایمنی7
6- ساخت تولیدات جدید8
7- بهبود بهره وری9
8- مدیریت تدارکات10
9- بازاریابی و فروش11

5-4- کایزن و سیستم پیشنهادات :
مدیریت ژاپنی برای درگیر نمودن کارکنان در کایزن از طریق ارائه پیشنهادات تلاش های گسترده ایی انجام می دهد از این رو سیستم پیشنهادات به عنوان جز لاینفک سیستم مدیریت موجود محسوب می شود و تعداد پیشنهادات کارگران به عنوان معیار مهمی در ارزیابی کارآیی سرپرستان محسوب می شود. مدیر سرپرستان نیز در مقابل باید با زیر دستان خود جهت کمک به کارگران برای ارائه پیشنهادات بیشتر همکاری کند.
یکی از ویژگیهای مدیریت برجسته ژاپنی دریافت پیشنهادات بی شمار کارگران است و مدیریت تلاش فراوانی در زمینه برسی پیشنهادات دریافتی و اغلب گنجاندن انها در استراتزی کلی کایزن مبذول می دارد . مدیریت ارشد به پیشنهادات کارکنان بر اساس معیارهای از پیش تعیین شده پاداش پرداخت می نماید مدیریت آماده است تا تلاش های کارکنان را در جهت بهبود مورد تصدیق قرار دهد و در مواقع ضروری اشتیاق خود را در این زمینه نشان می دهد در بیشتر مواقع پیشنهادات فردی برای تقویت حس رقابت در میان کارگران و گروه های کاری بر روی تابلوی اعلانات در محل کار نصب می شود . یکی دیگر از محاسن مهم سیستم پیشنهادات این است که هر پیشنهادی پس از اجرا به بهبود استاندارد موجود منجر می شود . برای مثال وقتی بنا به پیشنهاد کارگران، یک دستگاه ویژه برای جلوگیری از اشتباه و بروز ضایعات بر روی یک ماشین نصب می شود کارگران ناگزیر خواهند بود تا نحوه کار خود را تغییر داده و دقت بیشتری به عمل آورند . به هر حال از آنجایی که استاندارد جدید به ابتکار خود کارگر موجودیت یافته است وی از استاندارد جدید احساس غرور کرده و آن را رعایت می کند اما اگر ازوی خواسته شود که استاندارد تحمیل شده از سوی مدیریت را رعایت کند ممکن است چندان اشتیاقی از خود نشان ندهد بدین ترتیب از طریق سیستم پیشنهادات کارگران می توانند در محل کار خود در کایزن مشارکت نمایند و نقش مهمی در بهبود استاندارد ها ایفا کنند. آقای تویودا رئیس هیات مدیره تویوتا موتور اخیراً طی مصاحبه ایی گفت : یکی از ویژگیهای کارگر ژاپنی ان است که علاوه براستفاده از دست هایش از مغز خود هم استفاده می کند . کارگر ژاپنی سالانه 5/1 میلیون پیشنهاد ارائه می دهند که از 95% از آنها در عمل مورد استفاده قرار می گیرد . فضای کارخانه های تویوتا همواره آکنده از شور و شوق ملموس برای بهبود است.

6-4- کایزن و رقابت :
آن دسته از مدیران غربی که از تجربه تجاری در ژاپن برخوردارند به اتفاق از وجود رقابت شدید بین شرکت های ژاپنی صحبت می کنند عقیده بر این است که رقابت شدید داخلی بین شرکت های ژاپنی در واقع نیروی محرکه اصلی این شرکتها در بازارهای جهانی محسوب می شود. شرکت های ژاپنی از طریق عرضه کالاهای جدید وقابل رقابت و نیز بهبود و بهره گیری از آخرین دستاوردهای تکنولوژیک، برای تصاحب سهم بیشتری از بازار با یکدیگر رقابت می کنند. معمولا قیمت1 ،کیفیت2 و خدمات3 به عنوان انگیزه و نیروی محرکه رقابت تلقی می شود ولی در مورد ژاپن به جرات می توان گفت که عمدتاً نفس رقابت علت اصلی رقابت است . شرکت های ژاپنی در حال حاضر حتی در زمینه ارائه کایزن بهتر وسریعتر با یکدیگر به رقابت مشغولند. وقتی سود مهمترین معیار برای موفقیت تجارت محسوب می شود عدم تغییر یک شرکت برای بیش از یک ربع قرن غیر قابل تصور خواهد بود . وقتی شرکت ها در مورد میزان قدرت کایزن با یکدیگر شدیدا رقابت می کنند بهبود باید از روندی مستمر و مداوم برخوردار باشد کایزن سبب می شود تا چرخه بهبود تضمین گردد با آغاز جنبش کایزن به هیچ وجه نمی توان پیشروی آن را متوقف ساخت.

5- نوآوری شامل چه چیزهایی است؟
بعضی افراد براین باورند که خلاقیت ذاتی است، برخی دیگر باور دارند که با آموزش هرکس می‌تواند خلاق شود. در دیدگاه دوم خلاقیت را می‌توان فرایندی چهار مرحله‌ای دید مرکب از ادراک، پرورش، الهام و نوآوری. ادراک یعنی نحوه دیدن چیزها. خلاق بودن یعنی چیزها را از زاویه‌ای منحصر به فرد دیدن. به عبارتی یک کارمند ممکن است راه حل‌های یک مسئله را طوری ببیند که دیگران نمی‌توانند آن طور ببینند. رفتن از ادراک به حقیقت به هر حال فوراً اتفاق نمی‌افتد. در عوض اندیشه‌ها از فرایند پرورش می‌گذرند. بعضی اوقات کارکنان نیاز دارند که در مورد اندیشه‌های خود تعمق کنند. این به معنای فعالیت نکردن نیست بلکه در این مرحله کارکنان باید داده‌های انبوهی را که ذخیره، بازیابی، مطالعه و دوباره شکل دهی کرده‌اند در نهایت در قالب چیزی جدید بریزند. گذشت سالیان برای طی این مرحله امری طبیعی است.
در فرایند خلاقیت الهام آن لحظه‌ای است که تمامی تلاش‌های قبلی شما به طور موفقیت آمیز به ثمر می‌رسند. گرچه الهام به شعف می‌انجامد اما کار خلاقیت تمام نشده است. خلاقیت نیاز به تلاشی نوآور دارد. نوآوری یعنی گرفتن آن الهام و تبدیل آن به تولیدی مفید- خدمت یا روش انجام چیزی. این گفته را به ادیسون نسبت می‌دهند که «خلاقیت یعنی یک درصد الهام و ۹۹ درصد عرق ریختن» به عبارتی ۹۹ درصد نوآوری را آزمودن، ارزشیابی کردن و باز آزمودن آن چیزهایی تشکیل می‌دهد که توسط الهام دریافت شده است. معمولاً در این مرحله است که یک فرد دیگران را بیشتر مطلع و درگیر آن چیزی می‌کند که روی آن کار کرده است.
6- چگونه متغیرهای ساختاری بر نوآوری اثر می‌گذارند؟
براساس پژوهش‌های گسترده، با توجه به متغیرهای ساختاری می‌توانیم سه گزاره را بیان کنیم. اول این که ساختارهای مکانیکی اثری مثبت بر نوآوری دارند زیرا که تخصص کاری آنها پایین‌تر است، قوانین کمتری دارند و عدم تمرکز در آنها بیشتر از ساختارهای مکانیستی است. همچنین انعطاف پذیری، قدرت انطباق و بارور کردن را که پذیرش نوآوری‌ها را آسان تر می‌کند بیشتر می‌کنند. دوم این که دسترسی آسان به منابع فراوان عامل کلیدی نوآوری است. فراوانی منابع به مدیران این توانایی را می‌دهد که بتوانند برای نوآوری هزینه کنند و شکست‌ها را بپذیرند. در نهایت ارتباط بین واحدها با تسریع در کنش متقابل خطوط سازمانی به شکستن سدهای احتمالی در برابر نوآوری مدد می‌رساند. البته هیچ یک از این سه متغیر نمی‌تواند وجود داشته باشد مگر این که مدیران ارشد به این سه عامل متعهد باشند.

7- چگونه فرهنگ سازمانی بر نوآوری اثر می‌گذارد؟
سازمان‌های نوآور فرهنگی مشابه دارند. آنها تجربه کردن را تشویق می‌کنند. آنها هم به موفقیت‌ها و هم به شکست‌ها پاداش می‌دهند. آنها از اشتباهات تجربه کسب می‌کنند. یک فرهنگ نوآور دارای هفت ویژگی زیر است:
۱- پذیرش ابهام
۲- شکیبایی در امور غیر عملی
۳- کنترل‌های بیرونی کم
۴- بردباری در مخاطره
۵- شکیبایی در برخوردها
۶- تأکید بر نتایج تا بر وسایل
۷- تأکید بر نظام باز
سازمان از نزدیک محیط را کنترل می‌کند و سریعاً به تغییرات آن طور که اتفاق می‌افتند پاسخ می‌دهد.

8- کدام متغیرهای منابع انسانی بر نوآوری اثر می‌گذارند؟
در مقوله منابع انسانی در می‌یابیم که سازمان‌های نوآور فعالانه آموزش و توسعه دانش اعضای خود را آن طور که روزآمد باشد تشویق می‌کنند. امنیت شغلی در سطح عالی برای کارکنان خود فراهم می‌آورند تا ترس از اخراج به خاطر اشتباه را کاهش دهند و به افراد جرأت می‌بخشند که تغییرپذیر باشند. زمانی که اندیشه‌ای جدید تکامل می‌یابد پیشتازان تغییر فعالانه و با شور و شوق اندیشه را تعالی می‌بخشند و آن را حمایت می‌کنند بر مشکلات چیره می‌شوند و اطمینان می‌دهند که نوآوری به مرحله اجرا در خواهد آمد.

9- نظام ارزشی کایزن :
کایزن مفهومی چتری شکل است که بیشتر شیوه های خاص مدیریتی ژاپنی که اخیراً شهرت جهانی پیدا کرده اند را در بر می گیرد.
10- مدل مدیریت کایزنی :
همان طور که ملاحظه می کنید، هر چه از سطوح بالای مدیریت به سطوح پایین تر سازمان می آییم از وظایف دسته ایجاد بهبود کاسته و در عوض بر وظایفی که جنبه حفظ و نگهداری بهبود ایجاد دارند، افزوده می شود. آنچه از این نمودار می فهمیم این است که مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را که جنبه نگهداری دارند به سطوح پایین تر واگذار کنند. آیا به راستی در سازمانهای ما این گونه عمل می شود؟ مدیری که بیشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبینی مطالبی که قبلا می بایست توسط کارشناسان انجام شود می گذرد، هیچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت که به بهبود سازمان بیاندیشد.
بنابر این از نگاه کایزن، کارکنان یک سازمان همواره باید به فکر بهبود و حفظ دستاوردهای بهبود در سازمان خود باشند، اما سهم آنها از این نهضت در نمودار بالا منعکس شده است.

11- اصول دمینگ1 :
پروفسور دمینگ که نظریاتش در دهه 1950 میلادی چندان مورد توجه آمریکایی ها واقع نشد، در کشور ژاپن به گرمی پذیرفته و به تدریج راهبردهای پیشنهادی وی برای بهبود کیفیت کالاهای ژاپنی، این کشور را به یکی از کشورهای پیشرفته و برتر اقتصاد جهانی تبدیل نمود. اصول مورد نظر دمینگ در چرخه معروف وی در نمودار شماره 9 مشاهده می نمائید.
نکته قابل ذکر در این چرخه آن است که وضعیت موجود2 همیشه موضوع اصلی برای برنامه ریزی است. پس از برنامه ریزی برای گذار از وضعیت فعلی اقدامات اجرایی برای دست یابی به اهداف پیش بینی شده در برنامه آغاز می شود و در ادامه با بررسی نحوه اجرای برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشکار می گردد. در مرحله آخر اقدامات اصلاحی برای بهبود فعالیت های انجام گرفته آغاز و این چرخه به همین ترتیب ادامه می باید. به عبارتی در نگاه چرخه دمینگ وضعیت موجود هیچگاه کاملاً راضی کننده نیست و همواره باید به دنبال بهبود وضعیت باشیم.
نکته دیگر این که جهت اجرای چرخه دمینگ همیشه از برنامه ریزی آغاز و مجدداً به برنامه ریزی ختم می شود. به این معنی که اگر برنامه ای تنظیم شد و به اجرا در آمد چنانچه در عمل با مشکلاتی در اجرا روبرو شد باید در فکر اصلاح مراحل اجرای برنامه باشیم و در نهایت اقدام لازم را برای اصلاح کار اجرایی بدون فوت وقت انجام دهیم.
سپس برای اجرای فعالیتی دیگر برنامه ریزی نماییم. نکته در این است که اگر برنامه تنظیمی در اجرا با مشکل روبرو شد اجازه نداریم به سادگی اجرای برنامه را متوقف کنیم بلکه باید به دنبال علل عدم ناتوانی برنامه در اجرا باشیم. چنانچه برنامه تنظیم شده برای بهبود سازمان را در نیمه راه رها کنیم اصل برنامه زیر سوال می رود. به عبارتی این سوال مطرح می شود که اساساً چرا دست به تغییر و بهبود وضعیت موجود زدیم.
مراحل چهار گانه بالا به ترتیبی که ملاحظه می کنید، مبنای تفکر ژاپنی ها برای تصمیم گیری و اجرای تصمیم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذکر است که چرخه دمینگ به صورت پایان ناپذیر دنبال می شود. بنابراین روش موسوم (کایزن) به برنامه ریزی ، اجرا ، بررسی و اقدام می تواند ارتقای فرآیند ها بکار گرفته شود.

12- بهبود مستمر2:
اگر از هر یک از مدیران یک شرکت موفق ژاپنی که سوال شود که مدیریت ارشد بر چه چیزی بیش از همه تاکید دارد پاسخ این خواهد بود: کایزن (بهبود). بهبود بخشیدن به استاندارد ها یعنی تعیین استاندارد های بالاتر . پس از تعیین استاندارد های بالا تر مدیریت وظیفه دارد تا رعایت استاندارد های تازه را تحت نظارت قرار دهد . بهبود مستمر تنها از طریق رعایت استاندار دهای بالا تر از سوی کارکنان امکان پذیر است . به این ترتیب نگهداری و بهبود برای اکثر مدیران ژاپنی به عنوان دو جز لاینفک (جدا نشدنی) درآمده اند.
بهبود چیست؟ بهبود یعنی کایزن و نواوری .
کایزن به اصطلاحات جزیی به عمل آمده در وضع موجود از طریق تلاش های بی وقفه و نواوری به اصطلاحات کلی به عمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات3 جدید اطلاق می شود.
همانطور که در نمودار شماره 10 مشاهده می نمائید ، سازمان باید اثر بخش سیستم مدیریت کیفیت را از طریق بکار گیری خط مشی کیفیت ،اهداف کیفی ،نتایج ممیزی4 ،تجزیه و تحلیل داده ها ،اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه و باز نگری مدیریت بطور مستمر بهبود دهد.

13- ویژگی سازمانهای خلاق و نوآور:
سازمانهای خلاق خصوصیات ویژه ای را دارا هستند. مهمترین ویژگی این سازمانها انعطاف پذیری آنها در رویارویی با بحرانهایی است که غالباً ناشی از رقابتهای اقتصادی است. یکی از دلایل معرفی نظریه اقتضایی مدیریت، تاکیـد بر این موضــوع دارد. سازمانهای انعطاف پذیر با مسائل و تنگناها برخورد منطقی و محققانه داشته، در صورت نیاز به تغییر و تحول، پس از بررسی دقیق و عالمانه، آن را اعمال می کنند. ساختار خلاق، نمـایانگر روابط واحدهای آن و نشـــان دهنده میــزان انعـطاف پذیری آن است. سازمانهایی که دارای ساختار غیرقابل انعطاف باشند، برای ایجاد همکاری و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگی مــــی شوند. نگرش جدید دیگری تحت عنوان نگرش مدیریت بر مبنای انتظارات(MANAGEMENT BASE EXPECTED = MBE) مطرح شده که سعی در توسعه انتظارات والای انسانی دارد.
این نگرش برتر و والاتر از سایر نگرشهاست، زیرا به جای تاکید بر عناصر عقلایی و عینی مدیریت، بر عنصر انسانی تکیه می کند، چون با این نگرش مدیر تشویق می شود تا امر هدایت و رهبری را براساس انتظارات انجام دهد. کلیه طرحهای سازنده، اقدامات و عملیات از انتظارات سرچشمه می گیرند.

14- اصول بیست گانه مدیریت در کایزن :
1- نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.
2- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.
3- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.
4- اگر مرتکب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.
5- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر 60% از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.
6- برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟
7- گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.
8- همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.
9- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.
10- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات بزرگ همین نکات ریز است.
11- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد.
12- برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.
13- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.
14- مدیریت دیداری1 و انتقال اطلاعات2 بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.
15- ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر می کند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.
16- انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی3 برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید.
17- تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند.
18- فراموش نکنید که 5 ت4 ، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.
19- بر اساس الگوهای کار گروهی ، مسائل محیط کارتان را حل کنید.
20- حذف مودا1 فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.

15- اقدامات عملی برای سلامت سیستم نوآوری:
1 - هراس را در سازمان خود از بین ببرید. نوآوری به معنای انجام چیزی جدید است، برخی کارها ممکن است به نتیجه نرسند. اگر افراد از شرکت هراس داشته باشند، به افرادی خلاق مبدل نخواهند شد.
2 - نوآوری را به عنوان جزئی از سیستم ارزیابی عملکرد2 برای هر شخص مطرح کنید. سازمانها باید از کارکنان خود در پایان دوره ارزیابی سوال کنند که چه نوآوری انجام دادند و تاثیر آن بر کار چه بوده است.
3 - فرآیند و سیستم نوآوری را مستندسازی کنید به نحوی که هر فرد آن را درک کند و نقش خود را نیز در این فرآیند به روشنی دریابد.
4 - آزادی عمل کافی به کارکنان خود اعطا کنید تا آنها قادر باشند ایده ها و فرصتهای جدید را مطرح و با عوامل درون سازمانی و برون سازمانی همکاری کنند.
5 - اطمینان حاصل کنید تمامی اعضای سازمان استراتژی کلی شرکت را درک کرده اند و همچنین کلیه تلاشهای نوآوری در راستای استراتژی کلی شرکت است، البته سیستم باید به صورتی باشد که ایده های خارج از چارچوب را نیز که مفید به نظر می رسند مدیریت کند.
6 - به افراد آموزش دهید که محیط را برای روندهای جدید، فناوریهای نوین و تغییرات چارچوبهای فکری مشتریان مورد بررسی و آزمایش قرار دهند.
7 - به افراد آموزش اهمیت تنوع در سبکهای تفکر، تجربیات، دیدگاهها و تخصصها را آموزش دهید. همچنین انتظار تنوع و تفاوت را در کلیه فعالیتهای نوآوری داشته باشید.
8 - معیارهای مطلوب بر ایده آل ها استوار است. باوجود این، معیارهـای محدودتر نیـز می توانند ما را به حالت ایده آل نزدیکترسازند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوبهای ذهنی قبلی ما متصل می گردند.
9 - تیم های نوآوری از تیم های پروژه های معمول متفاوتند. آنها نیازمند ابزارها و چارچوبهای فکری متفاوتی هستند. کارکنان را به اندازه کافی در این زمینه ها آموزش داده و هدایت کنید تا هنگام کار در تیم های نوآوری موفق باشند.
10 - سیستم مدیریت ایده ها3 را ایجاد یا تهیه کنید تا افراد تشویق شوند فرصتها و قابلیتهای جدید را شناسایی، ایجاد یا ارزیابی و ایده های خود را ارائه کنند.

16- ساختار سلسله مراتبی تصمیم در سازمان :
تیلور با تقسیم وظایف و تخصصی کردن فعالیت های یک سازمان ضمن این که به شیوه ای نظام مند سازمان را قابل اداره می کند، اما در شرایط رقابتی امروز جهان که مشتری حرف اول را در تعیین نوع و کیفیت خدمات مورد نظر می زند دیگر پاسخگو نیست.
امروز مشتریان سازمان هایی که خدمات عمومی تولید می کنند، انتظارات دیگری دارند آنها به دنبال خدماتی می گردند که دارای سه ویژگی زیر باشد:
• ارزانتر از عرضه کنندگان خصوصی
• در مدت زمانی سریعتر از بخش خصوصی
• با کیفیتی که مطلوب اوست
در چنین شرایطی پاسخگویی به نیاز مشتری و انجام تغییرات متناسب با تحولات بازار، تنها از عهده سازمان هایی بر می آید که با شیوه های نوین مدیریت و سازماندهی آشنایی دارند. سازمان هایی که همچنان با نظام دیوان سالاری اداره می شوند، نسبت به تغییر و نیاز بازار حساسیتی ندارند و بسیار کند عمل می کنند. مشتری در این سازمان معمولا حق انتخاب ندارد. به طور خلاصه این سازمان ها با مشکلاتی روبرویند که در زیر به آن اشاره می کنیم:
سازمان های سلسله مراتبی با ایجاد دپارتمان های مختلف و لایه های متعدد مدیریتی ،عملاً دیوارهای نامرئی در بین کارکنان خود ایجاد می کنند. در این سازمان ها ایستگاههای متعدد کار وجود دارد که برخی از آنها خود به گلوگاه تبدیل می شوند. هر کس مسئول کار خود است و از فعالیت همکاران خود اطلاعی ندارد. گردش اطلاعات و مستندات در سازمان به کندی صورت می گیرد. باین ترتیب اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری در لایه های متعدد سازمانی ضمن آنکه دیر به دست مدیر می رسد، به دلیل پالایش های مصلحتی از دقت و روایی هم برخوردار نیست. در بهترین حالت این اطلاعات دیگر به روز نیستند و برای تصمیم گیری از کمترین ارزش ممکن برخوردارند.
در این سازمان ها چه باید کرد که پاسخگوی نیاز مشتری باشیم. آیا بر هم زدن ساختار سلسله مراتبی و ایجاد ساختارهای جدید به سرعت امکان پذیر است؟ تجربه اجرای تکنیک های تغییر از بالا و اجرای یکباره در سراسر سازمان خلاف این امر را ثابت می کند. فرهنگ سازمانی حاکم بر بسیاری از سازمان های کنونی اجازه تغییرات بنیادین را به هیچ وجه نمی دهد. از سوی دیگر دوره مدیریت در سازمان های ما کوتاه است و مدیران ما انتظار دارند در زمان معقولی، به نتایج ملموسی دست پیدا کنند. چه باید کرد؟ راز موفقیت را باید در رویکرد های بهبود که به آن اشاره می کنیم جستجو کرد.

17- مدیریت روند گرا در مقابل مدیریت نتیجه گرا:
کایزن بوجود آورنده تفکر روند گراست. چون برای دستیابی به نتایج مطلوب باید روند کارها بهبود یابد علاوه بر این کایزن مردم گراست و سمت گیری آن در جهت تلاش های مردمی متمرکز شده است . این دیدگاه با تفکر مدیران غربی که نتیجه گرا هستند شدیداً مغایرت دارد.
کشتی سومو ورزش ملی ژاپن است در هر دوره از مسابقات کشتی سومو علاوه بر قهرمانی سه مدال مختلف اعطا می شود .مدال بهترین عملکرد ، مدال مهارت و مدال روحیه مبارزه جویی . مدال روحیه مبارزه جویی به کشتی گیری اعطا می شود که در خلال 15 روز مسابقه به شدت به مبارزه پرداخته است اگر چه در مجموع برد و باخت موقعیت چندان مطلوبی کسب نکرده باشد . هیچ یک از این سه مدال صرفاً به نتایج بدست آمده که تعداد برد ها در خلال مسابقه می با شد متکی نیستند . این یک نمونه روشن از تفکر روند گرای ژاپنی است البته این گفته بدین معنی نیست که در مسابقات سومو برنده شدن مطرح نیست در واقع درآمد ماهیانه هر کشتی گیر تا حدودی به میزان پیروزی های وی بستگی دارد ولی با وجود این می توان گفت برنده شدن تنها هدف شرکت در مسابقات نیست .
در کل مفهوم کایزن بر تفکر روند گرای ژاپنی تاکید می ورزد و این گونه برداشت های مدیریت ژاپنی سبب می شود تا تفاوت عظیمی در شیوه های ایجاد دگرگونی در سازمان پدید اید. یکی از جنبه های بارز مدیریت ژاپنی تلاشی است اگاهانه در جهت استقرار نظامی که از معیار های روندگرا حمایت و تشویق بعمل می آورد ودر ضمن به معیار های نتیجه گرا نیز کاملاً صحه می گذارد. در حالی که پاداش های تعیین شده برای معیار های نتیجه گرا پاداش های نقدی بوده ومستقیماً به میزان صرفه جویی و سودهای حاصله ارتباط دارد اما در مقابل پاداش های در نظر گرفته شده برای معیار های روند گرا اغلب با تجلیل و قدردانی از تلاش های بعمل آمده همراه است.
در شرکت تویوتا موتور بزرگترین جایزه در رابطه با کنترل کیفیت، جایزه ریاست شرکت است که شامل پول نمی شود بلکه خودنویسی است که شخصاً توسط رئیس شرکت به افراد اهدا می شود . از هر یک از دریافت کنندگان این جایزه خواسته می شود تا نام دلخواه خود را جهت حک کردن بر روی خود نویس اعلام کنند . ممکن است فردی نام همسر خود را و دیگری نام دختر خود را جهت حک شدن روی خود نویس اعلام کند . افراد مجرد اغلب نام نامزدهای خود را بر روی این جوایز حک می کنند. البته بسیاری نیز نام خود را بر روی این گونه خود نویس ها حک می کنند. این جایزه از ارزش واعتبار خاصی برخوردار است چون مدیریت ارشد، برای نشان دادن اهمیت مشارکت فعالانه کارکنان در پروژه های کنترل کیفیت برای موفقیت شرکت برنامه دقیقی به همین منظور تدوین کرده است . علاوه بر این مدیریت اجرایی برای نشان دادن علاقه و حمایت خود از فعالیت هسته های کنترل کیفیت شخصاً در جلسات این گروه ها شرکت می کند. این گونه تدابیر و نشان دادن علاقه مندی، بیش از اعطای جوایز نقدی در پیوند دادن مدیریت و کارگران موثر است .
یک مدیر همان گونه که از تعریف این واژه بر می آید باید به نتایج علاقه مند باشد. با وجود این وقتی رفتار یک مدیر موفق در یک شرکت موفق را مورد توجه قرار می دهیم خواهیم دید چنین مدیری در عین حال روند گرا نیز می باشد. این گونه مدیران مسائل مربوط به روند کار را مطرح می سازند .آنها تصمیمات خود را براساس معیار های روند گرا ونتیجه گرا اتخاذ می کنند در حالی که ممکن است همیشه از تفاوت میان این دو معیار اگاه نباشند .
یک مدیر روند گرا که اعتقاد راسخی به معیار های روند گرا دارد نسبت به موارد زیر علاقه مند خواهد بود :
• انضباط1
• مدیریت زمان2
• بالا بردن مهارت ها 3
• مشارکت ودرگیر شدن 4
• روحیه 5
• ارتباطات 6
به بیان دیگر چنین مدیری مردم گرا خواهد بود .علاوه براین چنین مدیری به برقراری سیستم پاداش متناسب با معیار های روند گرا علاقه مند خواهد بود . در صورت استفاده مثبت مدیریت از طرز تفکر روند گرا و تقویت استراتژی کایزن قدرت رقابت شرکت ها در دراز مدت به شدت تقویت خواهد شد .
18- نتیجه گیری :
در این مقاله سعی شد کایزن و نوآوری را توضیح دهیم و ماهیت نحوه کار و نقش ان را آشکار کنیم. مزایای کایزن برای کسانی که آن را اجرا نموده اند کاملاً واضح است. کایزن به کیفیت مرغوب تر و بهروری بیشتر منجرمی شود.در جایی که کایزن برای نخستین بار اجرا شده است مدیریت به وضوح افزایش بهروری تا میزان 30%، 50% وحتی 100% وبیشتر را مشاهده نموده است واین موفقیت بدون سرمایه گذاری کلان صورت گرفته است.کایزن موجب کاهش نقطه سر به سر می شود و مدیریت را وادار می کند تا توجه بیشتری به نیازهای مشتری نموده و سیستمی را بوجود می آورد که درخواستهای مشتری را مد نظر قرار می دهد.کایزن یک نگرش انسانی است. زیرا مشارکت همگان- در واقع همگان- را طلب می کند.کایزن بر این عقیده استوار است که همه انسانها قادر هستند در توسعه محل کار یعنی جایی که یک سوم از عمر خود را در آن سپری می کنند مشارکت کنند. مسایلی چون مشارکت، دلسوزی و تعهد در کایزن مهم تلقی می شوند. همان گونه که مذهب، انجام فرائض و نماز و روزه و بجای آوردن آداب و مراسم متعددی را از پیروان خود طلب می کند؛ کایزن نیز برای خود آداب و رسوم خاصی دارد. چون مردم باید راههایی را جهت تبادل تجربیات، حمایت از یکدیگر و ایجاد تعهد دسته جمعی در پیش رو داشته باشند. به همین دلیل جلسات ویژه ارائه گزارش ها در هسته های کنترل کیفیت از اهمیت خاصی برخوردارند. خوشبختانه برای دریافت پاداش در کایزن نیازی به انتظار کشیدن تا روز قیامت نیست . چون ثمرات کایزن اگر آنی نباشد نهایتاً ظرف چهار یا پنج سال نصیب انسان خواهد شد. مجازات عدم رعایت کایزن محرومیت از لذتی است که هر فرد یا سازمانی از پیشرفت برای ادامه حیات احساس می کند.
بهبود یعنی کایزن و نوآوری؛ هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. بنابراین کایزن به اصطلاحات جزیی به عمل آمده در وضع موجود از طریق تلاش های بی وقفه و نوآوری به اصطلاحات کلی به عمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید اطلاق می شود. پس از تعیین استاندارد های بالا تر مدیریت وظیفه دارد تا رعایت استاندارد های تازه را تحت نظارت قرار دهد . بهبود مستمر تنها از طریق رعایت استاندار دهای بالاتر از سوی کارکنان امکان پذیر است . به این ترتیب نگهداری و بهبود برای اکثر مدیران ژاپنی به عنوان دو جز لاینفک (جدا نشدنی) درآمده اند. کایزن همراه با نوآوری: یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن "عقل سلیم" همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد. تمام نوآوریها می توانند منعکس کننده یک تغییر باشند، در حالی که تمام تغییرها، نوآوری نیستند. تغییر نتیجه ای از فرآیند خلاقیت و نوآوری است. کار مقاله را با یک نقل قول از مقام معظم رهبری به پایان می بریم :
« گاهی احساس می‏کنیم در مواردی که امکان مانور بیشتر و بُروز خلّاقیتها و نوآوریها و نگاههای جدید به موضوع را داریم، آن‏جاها باید کشف گردد و اعمال نظر شود. مثلاً حضرت امام در مورد موسیقی و شطرنج، نظرهای متفاوتی دارند که اصلاً انقلابی در این دو موضوع جدّی پیش آورد و در مورد جوانان هم یک گشایش خیلی بزرگی بود. ... نوآوری اصلاً چیزی نیست که اجازه لازم داشته باشد و کسی که می‏خواهد نوآوری کند، نباید از کسی اجازه بگیرد. اگر میدانی وجود داشت، این نوآوری و خلاقیّت به‏وجود خواهد آمد. من معتقدم نوآوری باید در همه زمینه‏ها انجام گیرد. معنای نوآوری این نیست که ما اصول پذیرفته شده منطقی و عقلانی خودمان را زیر سؤال ببریم. معنای نوآوری، پیشرفت و تکامل در اموری است که رو به تکامل هستند. مثلاً عدالت چیز خوبی است. کسی که بخواهد نوآوری کند، شیوه خوبی را برای تأمین عدالت پیدا می‏کند؛ اما در خوبی عدالت شک نمی‏کند. محبّت به پدر و مادر و محبّت به فرزند، یک امر طبیعی است؛ ممکن است کسی برای آن شیوه‏ای پیدا کند که تاکنون وجود نداشته است؛ اما در اصل این اصول کسی شک نمی‏کند. بنابراین، وقتی شما به نوآوری اشاره می‏کنید و می‏گویید جوان می‏خواهد نوآوری کند، لزوماً به آن معنی نیست که نوآوری شامل نوآوریهای غیرمنطقی و نامعقول هم می‏شود. بنابراین، نوآوری درست مورد نظر است.» (روز انقلاب اسلامى و جوانان ، ۱۳۷۷/۱۱/۱۳)

منابع و مآخذ :
1) الوانی ، سید مهدی ، مدیریت عمومی ، چاپ اول؛ تهران ؛ نشر نی ، 1367.
2) علاقه مند ، علی ، مقدمات مدیریت آموزشی ،چاپ اول؛ تهران ؛ انتشارات دانشگاه پیام نور ،1370.
3 )رابینز، استیفن، مبانی رفتار سازمانی، ترجمه دکتر قاسم کبیری، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی، چاپ اول، سال 1369،تهران.
4) رضائیان، علی، اصول مدیریت، انتشارات سمت، سال 1373.
5) مدنی ، داود، بودجه و سازماندهی ، فصلنامه مطالعات مدیریت ، شماره 13 و 14، بهار و تابستان ، 1373.
6) ایمایی، ماساکی ، کایزن کلید موفقیت رقابتی ژاپنی ، ترجمه محمدحسین سلیمی ، دانشگاه صنعتی امیرکبیر (پلی تکنیک تهران) ، چاپ سوم، پاییز 1374، تهران


7) Rosenfeld, R. and Servo, J.C, Facilitating Innovation In Large Organizations, In M.A. West and J.L. Farr (EDS) Innovation and Creativity at Work: Psychological and Organization Strategies, John Wiley & Sons, West Susan, pp. 251-264,1990.
8) Katz, D. and Kahn L. The Social Psychology of Organizations, Wiley, New York,1978.
9) Larson, T.J, Middle Managers, Contribution to Implemented Information Technology Innovation, Journal of Management Information System, 10, pp.155-176, 1993.
10)Joe, Battens, Possibilities and Expectation. Published in By The Aadisionwesley, P. Company,1981.
11)Cento Central Treaty Organization ,Budget Administration, agency For International Development, Ankara Central Treaty Organization, 1973.
12)Hellreigel, Don and slocum, John w .Jr. Management, 5th Ed. Addison-Wesley pub. Co. 1989.
) Anderson, James e. Public Policymaking , Boston , Houghton Mifflin Company , 1994. 13
14) Koontz,Harold, and weihrich, Heinz, Essentiols of, Management, 9th. Ed., McGraw Hill Book Co. 1988.
15) United Nations, Changes & Trends in Public Administration & Finance For Development Second Survey, Department of Technical Co –operation Development, 1982.
16( Michael A Cusumano , Constantinos Markides Strategic Thinking for the next
econMoCm yCOPuRbMlisAhCerK: , S RanICFHraAnRciDsc, o “ AJSo sEseXyIDBEa
PssU2R0S0U1ES LEAN, IT EMERGES FROM
THE “ STONE AGES” OF MANUFACTURING”, MANUFACTURING NEWS, MAY
17) TROMBLY , RICHARD, “ RUNNING LEAN RUNNING STRONG - LEAN
MANUFACTURING PROCESSES LEAD TO A STRONGER, MORE EFFICIENT
BUSINESS”, INDUSTRIAL DISTRIBUTION, AUGUST 2002, P56
18) http://www. Irankaizen.ir
19) http://www.Rcirib.ir