تغییر ودگرگونیِ با شتاب از ویژگی های این هزاره است . باید بپذیر یم که زندگی و زندگی کردن با تحول معنی پیدا می کند. بدون تحول، زندگی را عملاً متوقف کرد ه ایم. علی رغم آنکه برای بقا در جامعه باید بجنگیم، اما در بسیاری اوقات روحیه محافظه کاری و ترس از عواملی که حتی کاملاً برای ما شناخته شده نیستند، ما را ناگزیر می سازد که به سکون و سکوت و حتی انهدام، تسلیم شویم.
در دنیای کسب وکار محافظه کاران و جویندگان حاشیه امن، در حقیقت در پی انهدام خود وکسب وکارشان هستند.
دنیای الکترونیکی ضمن آنکه فرصت ها را ایجاد می کند، رویاروی خود تهدیداتی را نیز دارد . گوشه نشینانی که فقط به اینترنت اکتفا می کنند، جهان را فتح نخواهند کرد.
فرهنگ الکترونیکی فرهنگ فردا است، ولی از یاد نبریم که ما نـــه در فضا، بـــلکه برروی زمین ایستاده ایم. باید آماده شویم که ساختار سازمان خود را دگرگون سازیم.
اینترنت فناوری انقلابی است . قلمرو اثرات اقتصادی و سازمانی اینترنت بسیار گسترده است . توان اینترنت آنچنان بالاست که علاوه بر فعالیتهای اقتصادی، بر بافت جامعه به شرح زیر تأثیر گذاشته است:
- توان شبکه: همه را به یکدیگر پیوند زده است.
- ارتباط شفاف و بی واسطه: دسترسی به اطلاعات به صورت باز و بدون واسطه.
- بازخورد سریع: رقبا اکنون همانند شرکا عمل می کنند.
- دگرگونی مداوم و اعتماد به دانش های نو: رقابتی شدید برای در اختیار گرفتن هوشمندان با مهارت های جدید.
- مخاطبان گسترده: ارسال پیام ها به مخاطبان بیشتر و بزرگ تر.
چیره شدن براین محیط، نیازمند تن دردادن به شیوه نوینی از فعالیت، راهی تازه در کسب وکار و روش تازه ای در ارتباطات انسانی است که روی هم رفته “فرهنگ الکترونیکی” را تشکیل می دهند.
این ویژگیها سه نوع چالش در ارتباط با اینترنت پدید می آورد:
١ ) اینترنت هم در مرتبط ساختن انسان ها و هم در منزوی کردن آنان نقش دارد.
٢ ) اینترنت جامعه کاربران را رشد می دهد و درعین حال می تواند از آنها در حمله به دیگران استفاده کند.
٣ ) اینترنت می تواند کسب وکار به وجود آورده و یا باعث انهدام آن شود.
مشکلات اینترنت
در اینترنت همه چیز در ارتباط با تعامل فرد و اینترنت است . جامعه شناسان از آن بیم دارند که به دنبال
گسترش اینترنت، انسا ن ها از یکدیگر جدا شده و هر فردی در لاک خودش فرو رو د . این نوعی فردگرایی است و ممکن است این فردگرایی باعث شود که از این فناوری قدرتمند به درستی استفاده نشود. چنانچه اعضای یک شبکه، به کنش و واکنش و تبادل اطلاعات نپردازند، خودِ شبکه هم از بین خواهد رفت . بدترین نوع فردگرایی آن است که به انزوا و گوشه گیری انسان بینجامد.
در شرکتی که مانند یک جامعه کار می کند، شتاب، جوشش نیروهای فیزیکی و فکری، اعتماد و وفاداری چنان گسترش می یابد که از مرزهای عادی عبور کرده و افراد را د ر فعالیت ها به داوطلب و شریک مبدل می کند. انسان ها به ارتبا ط های سازنده و بهر ه برداری هرچه سریع تر از وقت خود و دیگران می پردازند .
همه به جای کارمندی و اشتغال، احساس عضویت و همبستگی دارند و این بسیار انگیزه آفرین و نیروبخش است. در چنین اجتماعی افراد به جای احساس خریدار بودن، فروشنده بودن یا کارمند بودن، خود را عضو، شهروند، یاری دهنده و یاری گیرنده می بینند.
در چنین جامعه ای هفت عامل اهمیت خاص دارند:
١ ) عضویت:
در سازمانی که مشتریان ، کاربران، شرکا و پرسنل، نقش عضو را داشته باشند، اختلاف وجود ندارد و ارتباطات سازنده موجب افزایش و پیشرفت کارهای روزمره می شود.
٢ ) حذف محدوده ها:
جوامع سازمان هایی باز هستند . البته یک هسته اصلی داشته اما در اطراف آن هسته، افراد در حرکتند و به فعالیت می پردازند.
٣ ) فعالیت های داوطلبانه :
در فضایی که دست اندرکاران عضو سازمان هستند، فعالیت ها با داوطلبانه کار کردن پیش می روند. همه می کوشند تا بیش از وظیفه خود کار کنند.
۴ ) هویت:
با گسترشی که رسان ه ها در مرزهای میان انسا ن ها فراهم آورد ه اند، وابستگی هویت اجتماعی به مکان های فیزیکی رو به کاهش است.
۵ ) فرهنگ مشترک :
تفاهم مشترک، زبـــان یکسان، و نظم پذیرفته شد ه در هـــر جامعه، راهنمای پیوند اجتماعی هستند. جنبه های فرهنگی مرزهای بیرونی یک جامعه را تشکیل می دهند.
۶ ) نیروی گروهی :
در جایی که نیروی گروهی کارآمد باشد، افراد به یکدیگر و به جامعه تکیه خواهند کرد. شاید به این دلیل است که کارآفرینان سودای دگرگونی جهان را در سر می پرورانند.
٧ ) مسئولیت مشترک :
خدمت به جامعه، علاوه بر محلی مناسب برای کار کردن، جلب هوشمندان و هویت آفرینی، نیرویی یکپارچه کننده است.
شـــرکت های اینترنتی به یاری شب که جهانی وب خود حالت جهانی دارند . از این رو ، به جای جهان گرایی، محلی گرا هستند. خدمت به کاربران محلی و فراهم نمودن پایگاه های محلی در کشورهای گوناگون


جوامع اینترنتی
جامعه برخط (on line) یکی از سه عامل همراه با کسب وکار الکترونیکی (جامعه، محتوا، بازرگانی) است . در جوامع برون خط (off line) پیدایش روحیه بهره گیری از تحولات اینترنت (حق انتخاب بیشتر برای مشتری، ارتقای ظرفیت برای نظام آموزش ، تأمین بازار بزر گ تر، امکان رشد درونی گسترده تر برای کسب وکار ) بسیار ضروری است.
موفقیت شرکت ئی بی (بزرگترین سایت حراج اینترنتی ) نشان دهند ه کنش و واکنش جامعه های برخط و برون خط با یکدیگر است.
ئی بی، از بازرگانی الکترونیکی تا جامعه برون خط
شمار کاربران ئی بی در ماه ژوئن ٢٠٠٠ به 6/12 میلیون یعنی چهار برابر پانزده ماه قبل خود و بسیار بیشتر از ٨٨٠٠٠ نفری رسید که در فصل نخست سال ١٩٩٧ از سایت این شرکت دیدار کرده بودند . فروش نخستین فصل سال ٢٠٠٠ در حدود ۶/ ۴ میلیارد دلار و شمار کالاهای عرضه شده بیش از ۴ میلیون در ۴٣٠٠ گروه بوده است . تحلیل گران پیروزی عمد ه ئی بی را مدیون جامعه شیفته و حتی معتقدگونه ای می دانند که توانسته ایجاد کند.
ئی بی برای همه کاربران محیطی فراهم آورده که خود را عضو یک جامعه احساس می کنند . فرآیند خرید/ فروش مؤثر و مطمئن است. فرآورده های عرضه شده هر روز بهتر از روز پیش می شوند.
ئی بی خود را سازمانی ساخته مردم، رأی مردم و در خدمت مردم می داند. سازمانی که اعتماد در آن موج می زند و دادوستدکنندگان یکدیگر را آشکارا و برروی صفحه نمایشگر ارزیابی کرده و امتیاز می دهند.
گروهی از کاربران ئی بی داوطلبانه مانند شبگردان محله مواظب هستند که از این نظام سوء استفاده نشود. کاربران در ئی بی خود را همانند شهروندان یک جامعه کوچک اینترنتی احساس می کنند. اعضای ئی بی به صورت مستقیم با یکدیگر کنش و واکنش دارند و کم تر با شرکت در تماس هستند.
از دیوان سالاری برون خط تا جامعه برخط : مدارس دولتی
جــوامع را ارتباطات انسانـــی می آفرینند نه رایانه ها. ارتباطاتی کــــه شبکه های الکترونیکی فراهم می آورند، بنگاه های اجتماعی را به صورتی نیرومند و کارآمد دگرگون می سازد. بسیاری هنوز بر این باورند که فناوری نوین به معنای بردن رایانه به سازمان است . در حالی که این، کم اثرترین و کم اهمیت ترین پیامد بوده و اغلب به فردگرایی انسان می انجامد. به کارگیری شبکه است که می تواند در برپایی جامعه و بالا بردن کارآیی آموزش به شایستگی کمک کند.
نشست های جهانی شورای شهر
توان افزایی اعضا دو رویه دار د . همان نیرویی که به کس بوکارها و سازمان ها فرصت آفرینش جوامع را می دهد، به جامعه نیز امکان می دهد تا در برابر آنها بایستد . هنگامی که کاربران احساس عضویت کنند ، می توانند با دگرگونی ها مخالفت ورزیده و فناوری سازمان را علیه آن به کار گیرند . چالش های تازه و مهمی که اینترنت در برابر همگان قرار داده، مثل این است که شورای شهر ٢۴ ساعته و در ٧ روز هفته نشست داشته و ساکنان دهکده جهانی هرگاه که بخواهند، بتوانند در بحثها و گفتگوها وارد شوند.
موضوع جالب توجه اینکه برخی از جنب ه های ناکارآمد سازما ن های سنتی، در سا یه وضعیت تازه، نابود می گردند.
تاریکی به کنار
دسترسی پرشتاب به اطلاعات و توان نهفته برقراری ارتباطِ بی واسطه با هرکس و هر جا، فرهنگ الکترونیکی را متفاوت از محیط و فضای سنتی ساخته است.
کسب و کارها و دیگر سازما ن های جاافتاده ناچارند روش رفتار “قارچ گونه” با مردم را کنار بگذارند .مدیریت قارچ گونه، کارکنان و مشتریان سازمان را در تاریکی نگه داشته و هنگامی که رسیده شدند ، از آنها من چیزی را می دانم » : بهره برداری می کند. در دیوان سالارهای بزرگ، اطلاعات را ابزار قدرت می دانستند کسب وکار الکترونیکی همانند ذر ه بین بزرگی است که به دست مشتری می دهی تا <. که شما نمی دانید سراسر فعالیت های شما را با دقت و گستردگی به تماشا بنشیند .> در هر بخش دیگر هم که مشکل یا ناکارآیی وجود داشته باشد، بزرگ نمایی می شود. شفافیت یکی از قانون های تازه بازی است.
ترس از نابودی و دیگر واکنشها به دگرگونی
شکل گرفتن جامعه ای وفادار به یک شرکت می تواند به معنای پیدایش دشمنی انتقام گیر برای دیگر شرکت ها باشد . رخداد انقلاب در یک سازمان، همانند اعلامیه مرگ سازمانی دیگر است . سومین عامل مهمی که در سا یه پیدایش اینترنت شکل گرفته، بررسی میزان خطرناکی یا بی خطری آن برای شرکت های موجود است.
افسون شده، سردرگم، یا پریشان
اکنون که این مطالب را می خوانید چه وضعی دارید؟ یک مشتری توانمند ، یک کارآفرین شیفته، یا مدیری در حال جنگ هستید؟ ببینید در کدام وضعیت از قسمتهای زیر هستید:
- افسون شده اید؟
همانند هیپنوتیزم شده ها سخت به اینترنت باور دارید و مایل نیستید که هیچ نکته منفی درباره این پدیده بشنوید.
- سردرگمید؟
در میدانی فعالیت می کنید که مورد تهدید اینترنت است و نگران آیند ه کسب وکار خود هستید .
- پریشانید؟
پژوهش ها و مصاحبه ها در زمینه فرهنگ الکترونیکی نشان می دهد که مردم از چگونگی پیشرفت آن نگرانند . حتی دلباخته ترین طرفداران جامعه شبکه ای از وضعیت نامطمئن و رخدادهای پیش بینی نشده در این راه گفتگو می کنند و آن را پریشانی آور میدانند.
اینترنت بر افراد تأثیر گذاشته و توان گزینش راه و پیاده کردن آن را در اختیا ر شان میگذارد. بایستی آگاه و به هوش باشیم و به یاری سازوکارهای فنی و حقوقی، خود را از تأثیرات ناخواسته و ناروای اینترنت در امان بداریم. خوشبختانه امکانات شبکه های اینترنت به بالا رفتن ارز ش های انسانی کمک می کند و زمینه بهره گیری از هر دو امتیاز دوری و جدایی و تمرکز اجتماعی را فراهم آورده است.
آیا جوانان سکان فرهنگ الکترونیکی را به دست خواهند گرفت؟
چنین می نماید که داتکا م ها در سا ل های آغازین با دنیایی رؤیایی و درآمد آسان روبه رو بود ه اند . در آن دنیا اکنون قانون های کهنه بازنویسی شده و فرهنگی مناسب روز جوانان شکل می گیرد. خانه با آشپزخانه در مرکز آن به دفتر کار تبدیل گردیده است . کارکنان موقتی هستند، ولی ارتباط با برون سازمانی ها درازمدت می باشد.
تازه واردان با تجربه های اندک به قله می روند و سرنوشت شرکت ها را رقم می زنند. جوانان، آموزگار سالمندان گردیده اند. همانند وضعیت آلیس در سرزمین عجای باست که همه چیز را در آینه و وارونه می بینید. تنها تفاوت این است که در سرزمین فردا (دنیای خیالی ابرفضای اینترنتی ) نمی توان ایستاد و به گفتگو پرداخت، باید پیوسته دوید.
آیا برای گذر به دنیای فردا، همچنان به جوانانی خیال پرور همچون آلیس در سرزمین عجایب نیاز داریم؟ داتکام ها می دانند که در ابرفضای نوین با شگفتی ها، درگیری ها و تله های مرگ روبه رو هستند، ولی در نزد خود مطمئن می باشند که راهی درست را برگزیده و به بازی مناسبی سرگرمند . در پژوهشی که از فرهنگ الکترونیکی به عمل آ مده، ٨٨ درصد شرکت های داتکامی عقیده داشته اند که اینترنت سراسر جنبه های قابل تصور کسب وکارهای آینده را دگرگون خواهد نمود . رهبران جوان اینگونه شرکت ها کمتر احساس اطمینان می کنند، زیرا گروه بزرگی از شرکت ها را می بینند که دیری نمی پایند. در برابر، آنانی که کسب وکاری استوار دارند، در انتظار پاداشی بس بزرگ هستند: چیرگی برسراسر جهان.
از قنداق به سوی دلار :
شرکتهای داتکام، خیزش نوجوانان
جوانان در دنیای داتکام بیش از سهم خود حضور دارند . شمار نوجوانان در فعالیت های اینترنت محور، باشتاب رو به افزایش است . برخی از نوجوانان حتی پیش از رسیدن به سن مجاز برای رانندگی خودرو ، بــه کسب وکارهای اینترنتی م یپردازند. ایشان در بیست و دو سالگی کارآزموده به حساب می آیند.
نسل کنونی در یک جو انقلابی رشد می کند، جوانان دانشی را به جامعه عرضه می کنند که از دست دیگران برنمی آید. تنها کسانی که در اینترنت زندگی می کنند، توان پیش بینی آینده را دارند.
آن جایی که جوانان راهبر پیران میشوند
تنشهای میان نسلی یا جابجایی مربی ها
از آن جایی کــــه اغلب متخصصان در زمینه اینترنت جوانان بـــوده اند، در آغاز پیدایش گسترده داتکا م ها، تمایل ویژ های نسبت به تازه واردان جوان در برابر باتجربگان در صنایع و شرکت ها به چشم میخورد.
در درون شرکت ها تنش های میان نسلی بالا گرفته بو د . حرفه ای های سالمند از اینکه جوا ن ترها به حرف آنان گوش نمی دهند، خشمگین بودند . خط سنی، جداکننده گروه ها شده بود . بزرگ ترها می خواستند تجربه های خود را پیاده کنند و جوا ن ترها آنها را دیگر کارساز نمی دانستند. سالمندان به اشتباه تجربه را با سن سنجیده و حاضر به یادگیری از جوانان نبودند.
جوانی به معنای بی تجربگی نیست . کارآفرینان جوان در رسانه ها بسیار نا م آور هستند، ولی در پشت سر هر سازمان موفق افراد با تجربه جای گرفته اند.
مدیران با تجربه باید جوانان را به حساب آورده و علاقه مند به پذیرش مربی گری و یادگیری از آنان باشند. سالمندان بایستی از محیط ساخته جوانان تأثیر پذیرفته و کار در شرایط تازه را بیاموزند
فرهنگ الکترونیکی یا کیش الکترونیکی
شرکت های موفق نشان دهنده هر دو جنبه شیوه کار و اجزای فرهنگ شرکت های جوانِ داتکام هستند
موارد فراوانی از راهبردها، ویژگی های سازمانی و نکات فرهنگی وجود دارند که در برقراری بنیاد موفقیت برای گسترش کسب وکار و پیروزی های آینده مؤثرند . شرکت های موفق با به کار بستن فناوری، خدماتی بی نظیر می باشند . میان فناوری، مدیریت بازار و محتوای (on line) ارائه می کنند که در دنیای بر خط فرآورده ها، پل و پیوندی استوار برقرار می سازند. هر یک از کارکنان شرکتِ موفق در بخش ویژه ای خبره است، ولی همگی می کوشند تا از دیگر بخش ها نیز آگاه یهای مناسبی به دست آورند . تعهد حرفه ای، فنی و ارتباطی فراوانی در جریان است تا برنامه ها به هنگام اجرا گردیده و به قول و قرارها وفا شو د .
شرکت های موفق، همانند بسیاری از سازمان های امروزی، مشتری / کاربرمدار بوده و از توان نوآوری و پرشتاب برخوردارند.
سبک در برابر مفهوم
اشکال کار در تنها تکیه کردن بریکی از دو جنبه “سبک” یا “مفهوم” می باشد . داتکام های موفق از ابتدا خواسته اند تا کسب وکاری پایدار (سازمانی متشکل از جامعه های یکپارچه ) برپا سازند و هدفشان تنها قانع کردن خریداران سهام نبوده است . از طرف دیگر داتکام های مسئله دار بیشتر به فکر ظاهرِ کار، زرق و برق و تفریح بوده، بدون آنکه بنیانی استوار برای کسب وکار خود فراهم آورند . از این رو باید نسبت به تازه کاران بی هویت، تا زمانی که به تحول و رشد نرسند، بدبین بود.
بسیاری از نوپاها که کاربران خود و خواسته آنان را نمی شناسند، به روش های خاص در بهره گیری از فناوری نیندیشیده اند و از پشتوانه و یار ی های شرکت مادریِ با تجربه محرومند . نظارت بزرگ ترها را نیز قبول ندارند.
تفاوت بین داتکام های متکی به سبک و متکی به مفهوم
داتکام های متکی به سبک
- “هزینه کردن” از هوشمندی: فضایی را اشغال کنید، پول سرازیر میشود.
- شناخت ناهمگون از کاربران
- دگرگونی گزینشی
- مخاطبان اصلی: بازار سرمایه
- فناوری: زیر نفوذ بازاریابی/ روابط عمومی
- تساوی غیرواقعی: مهار در دست بنیان گذار، قدرت نهفته، کیش شخصیتی
- غیرجدی: حتی در قرارهای تحویل و هماهنگی ها
- تفریح اجباری: جاری از بالای سازمان، تأثیرگذار برکار
- تنها کاربرد: کسب وکارمحور
داتکام های متکی به مفهوم
- “کسب درآمد” هوشمندانه : جایگاهی مشتری پسند و درآمدزا بیافرینید.
- دگرگونی برنامه ریزی شده
- شناخت عمیق از کاربران
- مخاطبان اصلی: کاربران/ مشتریان
- فناوری: تراز شده با مفهوم بازاریابی
- ارتباطات باز فراوا ن : درگیری همه دست اندرکاران فعال
- انعطاف پذیر: گزینه ها فراوان، ولی نظمی روشن برقرار
- تفریح به جا: پاداش کارها، برخاسته از پایین سازمان
- رعایت اخلاق اجتماعی: تعهد خدمت
سبک در برابر مفهوم در نهاد اینترنت نیز به چشم می خورد.
در حقیقت دو اینترنت داریم :
- یکی در پشت پرده، بخش های فنی تأمین و عرضه خدمات اینترنتی و ارتباط کاربران به شبکه .
- دیگری آنچه بر صفحه نمایشگر و در سایت ها می بینیم، چیزی که مردم را به دنیای اَبَرفضای اینترنتی می برد . بخش دوم بیشتر جنبه سبک و شیوه فرهنگ الکترونیکی دارد.
چرا تغییرات صوری کارآمد نیستند؟
برخی عقیده دارند اینترنت قوانین رقابت را از نو خواهد نوشت، معیارهای سنتی اداره سازما ن ها را دگرگون خواهد کرد و فرصت های بسیاری برای رشد کسب وکارها فراهم خواهد کرد . گروهی دیگر اعتقاد دارند که فعالیت های الکترونیکی به کناری نهاده خواهد شد . زیرا بیش از آنچه می تواند، قــول داده و پست الکترونیک هم بسیار وقت می گیرد و از بهره وری مـــی کاهد و شکست پیاپی داتکا م ها را نیز شاهد مثال بدبینی خود می آورند.
سازمان هایی که مملو از بدبینان هستند، تلا ش دارند تا آنجا که ممکن است ک م تر به دنیای اینترنت وارد شوند . یکی دو سایت برپا می کنند و آن را نهایت کار می دانند. یک شرکت با برپا نمودن چند سایت اینترنتی، که حالت و کارکرد وسایل آرایشی را دارد، تغییری نخواهد یافت . پیروزی در این راه نیازمند بازاندیشی و مهندسی دوبار ه الگوی کار و سراسر سازمان است . نیازمند چالش با افکار کهن در زمینه ارتباط با مشتریان (درون و برون سازمانی )، تصمیم گیری، روش کار و عملیات ، رفتار مدیریتی و پادا ش دهی و حفظ کارکنان می باشد. اینها مسایل انسانی و غیر فنی هستند.
کندروها در برابر چابک ها، کدام آماده دگرگونی هستند؟
شرکت های جاافتاد ه برون خط بـــه دو گــروه اصلی تقسیم شد ه اند: چابک ها و کندروها . این تقسیم بندی از پاسخ به پرسش ها و نیز متحول شدن (یا نشدن) آنها در زمینه بهره گیری از اینترنت ناشی شده است.
چابک ها کسب وکار بنیادین را با شتاب و زودتر از رقیبان به حو ز ه اینترنت کشانده و از نتیجه کار و رسیدن به هدف خود خشنودند.
کندروها دیر به راه می افتند و کم ترین بهره برداری را از اینترنت می پذیرند. به گونه ای که از رقیبان وامانده و از دستاورد خود ناخشنودند.
چابک ها اینترنت را با آغوش باز پذیر ا شده آن را فرصتی برای ارزیابی و بهسازی کسب وکار کنونی و بهره برداری های دیگر از فناوری نوین به حساب می آورند. به نظر می رسد که به روشی سازمند و گام به گام با موضوع برخورد می کنند. منتظر نمی مانند تا برنامه ای یکپارچه و مدون از سوی مدیریت بالا بدین منظور ابلاغ و اجرا گرد د . به تجربه های گوناگون دست می زنند تا به روند مناسب برسند . سپس موضوع را به سطح بالای رهبری سازمان منتقل می نمایند تا پشتیبانی آنان را برای تثبیت برنامه و گسترش به سراسر کشور به دست آورند . کوشش می شود تا ضمن حفظ استقلال واحد اینترنت، هماهنگی و همکاری آن با بخش های برون خط سازمان به خوبی برقرار گردد . با وسواس و پرسشگری آغاز می کنند و رفته رفته فرهنگ الکترونیکی و الگوی تازه را در سراسر سازمان به جریان می اندازند.
کندروها به گونه ای دیگر با موضوع و دگرگونی روبه رو می شوند. با انکار پدیده نوآغاز می کنند. به جای پرسش و جست وجو در زمینه توانمندی های فناوری نو، آن را کـــم اهمیت جلوه داده و گمان می کنند که می شود آن را به فراموشی سپرد، یا تنها اندکی به کار گرفت . به جای انعطا ف پذیری و برانگیختن کنجکاوی سازمان در فهم تفاوت های تازه، اجازه می دهند تا پیروزی های گذشته چشمان آنان را کور کرده و تصور کنند که می توان با این مورد نیز به آسانی کنار آمد.
گاهی افکار با خشم و سرزنش همراه می شود. این حالت تنها موجب هدر رفتن نیرو و توان بیشتر سازمان شده و واماندگی را افزایش می دهد. مرحله دوم کار کندروها در زمینه دگرگو نی، پذیرش و پرداختن به ظواهر است . به جای نوآوری و خلاقیت، اغلب به تقلید روی می آورند. گاهی نیز زود شیفته پیروزی های اندک خود می شوند و رقیبان را دست کم می گیرند. بـــه دگرگونی های ژرف درون سازمانی نمی پردازند و آنگاه که چابک ها به نوآوری می رسند، اینها تازه به تقلیدی دست دوم پرداخته اند.
چالش بزرگ پیش روی کندروها، گذر از مرحله دگرگونی های ظاهری به دگرگونی های راستین و بنیادی می باشد. پژوهش ها نشان می دهد که رهبری شرکت های کندرو تنها هنگامی که شاهد کارآیی و سوددهی آشکار فناوری نو شوند، بدان تن در می دهند.
حتی شرکت های چابک نیز برای درک محیط و چگونگی کارکرد دنیای شبکه محور، به تلاشِ شایسته نیاز دارند. چالش بزرگ، شناخت چگونگی کنش و واکنش بخش های مختلف است که با روند سنتی بسیارمتفاوت می باشد.
بــــه طور خلاصه، شرکت های چابک با دیدی مثبت و امیدوار به میدان کسب وکار الکترونیکی پا می گذارند و به عوامل بنیادین فرهنگ آن نزدیکند.
این عوامل عبارتند از:
- راهبرد تمرینهای اجرا و بهسازی را پیش می گیرند.
- در را به روی شریکهای فراوان میگشایند.
- سازمان های کوچک یاخته مانند را یکپارچه میکنند.
- فرهنگی می آفرینند که نخبگان را جلب و نگهداری می نماید.
امواج سرکش
در دنیای پرشتاب اینترنت سازما ن ها باید برای خود ظرفیتی بسازند که زنجیر ه ای از پیروز ی را به بار آورد. آنان برای این مهم به امواج سرکش نیازمندند.
مدیریت سنتی، همانند برنا مه تتاترهای سنتی، در هر فصل دسته ای از نمایشنامه های تازه یا تکراری از روی نوشته ای مشخص اجرا می کنند. به هر هنرپیشه نقشی واگذار می شود و واژه هایی که باید به زیبایی وهمواره یکسان ادا کنند . مرزها از پیش نشانه گذاری شده و هر هنرپیشه ای که تک روی کند مورد انتقاد قرار می گیرد.
برخی از شرکت ها هنوز هم خواهان تنظیم برنامه ای کامل پیش از آغاز به حرکت هستند . از شگفت زدگی بیزارند در حالی که اینترنت و بازرگانی الکترونیکی پر از شگفتی هاست . مدیر ارشد یک شرکت “داتکام خواه” می گوید:
ما در محیطی کار می کردیم که همه چیز حسا ب شده و از پیش روشن بود . طراحی و عرضه هر» فرآورده نو ١٨ تا ٢۴ ماه به درازا می کشید. اینک در واحد الکترونیکی شرکت با شتابی پیش می روند که «. برای بسیاری از ما همراه شدن با آنها دشوار است نوآوری در ذات خود با ابتکار همراه است . زیرا نمی توان واکنش انسا ن ها را در برابر چیزی که هرگز ندیده اید، چیزی که هنوز اختراع نشده، یا امری که رخ نداده است دانست، انسان گاهی نیازهایی دارد که خودش هم به خوبی نمی شناسد، یا توان توضیح آنها را ندارد، ولی همین که ببیند، می پذیرد.
امواج سرکش همچنان به پیش می آیند
فرهنگ ابتکار فرهنگ آیند ه گراست. پیروی از روش تئاترهای ابتکاری بسیار مناسب کار با اینترنت است .
این فناوری خود مشوق دگرگون ی های پرشتاب می باشد.
به دو دلیل مهم و بزرگ، رهبران نمی توانند صبر کنند تا همه چیز آماده و تراز شود، آنگاه فرمان حرکت بدهند.
- نخست اینکه کارکنان مهارپذیر نیستند و برخی کاری را می کنند که خود می خواهند .
- دوم تأخیر هزینه زاست. اقتصاد شبکه ای نشان داده که اگر دیر بجنبید، ورود دشوار، یا دست کم پرهزینه خواهد بو د .
بنابراین چنانچه سیاست بهسازی و تراز نمود ن های بعدی در جریان باشد، هرگونه حرکت کردن، بهتر از درجا زدن است. زود واکنش نشان دادن بهتر از کامل شدن پیش از حرکت است.
شرکت ها باید هر چه را مانع حرکت است کنار بگذارند . نباید منتظر برنا مه بی نقص، اطلاعات کامل،
بررسی دقیق آنچه گذشته است، و ترس از اشتباه ماند . فرهنگ الکترونیکی، یادگیری، دگرگونی پذیری و حرکت را می طلبد. شرکت های چابک زود متحول می شوند زیرا به هنگام آغاز کرده اند. شرکت های چابک بر دسته ای پیاپی از مو ج های دگرگونی و خلاقیت سوار می شوند و پیروزی ها را یکی پس از دیگری در آغوش می گیرند.
مرتبط نمودن داتکام ها
شرکت های “داتکام خواه ” به بازرگانی الکترونیکی روی می آورند تا بدین وسیله رقیبان را به شریک
تبدیل نماید . در این فرآیند، درِ دسترسی به اطلاعات گسترده جهانِ تازه برروی همه شریکان گشوده می شود. گروه های پشت پرده و پشتیبان برترین فناور ی ها را برای تسهیل این هدف فراهم می آورند . شرکت های مالی نیز منابع را در اختیار همه گروه های مستعد، که توان بهره گیری از مشارکت ها را دارند، قرار می دهند.
عنوان های گوناگونی همچون:
“دادو ستد اینترنتی، مشارکت الکترونیکی، سازما نهای الکترونیکی، ترکیب های شبکه ای و ....” رواج یافته که می توان با آنها یک فرهنگ واژه های نو ساخت . ولی شرح و ثبت چیزهایی که پیوسته در حرکت و دگرگونی بوده و با هم ارتباط نزدیک و هم پوشانی پیچیده دارند، بسیار دشوار است.
واحدهای اینترنتی درازمدت، انحصاری و دارای مرزهای مشخص نیستند . ارتباط ها محدود نبوده و جنبه جهانی دارند. دنیای ابرفضای اینترنتی همانند پدیده ای است که از جهانی دیگر آمده باشد.
کاشفان و راه نمایان دنیای پیوندها، سازمان هایی ویژه و از گونه ای تازه اند که در جستجوی همکاریهای سودمند و برخوردار از امتیازهای بی سابقه می باشند.
اتحادهای راهبردی، گسترش کسب وکار کنونی، ایجاد جامعه ها و وابستگان، ارتبا ط های مشارکتی از نمونه های آن هستند. عنوانی که به چنین افراد و سازمان ها می توان اطلاق کرد “همکاری آفرینان” است.
همکاری آفرینان در برقراری پیوندهای انسانی و عملی خبر ه اند. پیوسته در جستجوی یافتن را ه هایی نو هستند تا نیروهای خودی و شریکان را بـــه صورت های مختلف ترکیب کرده و بهر ه برداری های تازه ای بنمایند. سازمان ها را به هم نزدیک تر می کنند، انسان ها را به هم معرفی می کنند، و روابطی را میان گروه ها برقرار می سازند که انگار سال ها پیش متحد همدیگر بوده اند.
اختر تابناک مشارکت
در آسمان ستارگان فراوانی وجود دار د . همکاری آفرینان فرصت های چشمک زن ستاره های دور از هم را گرد آورده و یک صورت فلکی آشکار بـــه وجود می آورند . در دوران اینترنت برپاداشتن شبکه هایی از شریکان برای موفقیت، بسیار با اهمیت و ضروری است . بنابراین، رهبران باید به موضوع همکاری های شبکه ای توجه ویژه داشته باشند و آگاهی از مزایا و درس های برگرفته از آن را در سازمان خود گسترش دهند.
عوامل اجرایی این مهم عبارتند از:
- تمرکز برآینده
- تأکید براکتشاف و نوآوری
- سرمایه گذاری برای ایجاد ارتباط های استوار
- اعتمادآفرینی
- تخصیص مناسب منابع
- توجه از سوی مدیران ارشد
- غرق شدن در کسب وکار شریکان
- استوار نمودن شبکه، ایجاد تاروپودهای چند لایه از ارتباط های انسانی
- اعمال سیاست تدبیر و تدبر
- حذف موانع سازمانی بر سر راه مشارکت
انهدام و ساخت مجدد سازمان
تا پریشان نشود، کار به سامان نرسد.
شرکت های جا افتاده کنونی ناچارند تا بی درنگ راهی به سوی دنیای نو بگشایند و با گماشتن هنرپیشه های تازه و صحنه آرایی های تازه جای پایی در میان مشتریان اینترنتی بازکنند . اینترنت را نباید تنها یک کانال پنداشت . اینترنت رابطی است که به همه کانال ها پیوند می خورد . با رفتن به فضای برخط شرکت ها رفته رفته درمی یابند که بایستی عملیات سنتی را به گستردگی بازنگری کنند.
یک پرسش در دو سطح از پیچیدگی در برابر شرکت ها مطرح میشود.
سطح محدود:
چگونه کسب و کار الکترونیکی خود را سازمان دهیم؟
سطح گسترده:
سراسر سازمان را چگونه تغییر دهیم؟
بخش نخست روآوردن صمیمانه شرکت به مشتریان برخط را می طلبد. در حالی که مخاطب بخش دوم پرسش، چالش های بزرگ درون سازمانی است . پژوهش ها نشان داده که چابک ها انعطاف پذیرتر، همکاری کننده تر و با تفویض اختیار بیشتر به کارکنان، بسیار متفاوت از شرکت های کندرو عمل می کنند. در این شرکت ها:
- واحدها و بخش ها به جای تکروی، همکاری دارند
- برخوردها را به چشم فرصت خلاقیت می نگرند
- کارکنان اجازه انجام هرکاری (مجاز) را دارند
- تصمیم ها به جای ارشدیت، توسط آگاه ترها گرفته میشود.
کار در فرهنگ الکترونیکی از سازمان می خواهد تا مانند جامعه ای هدف دار و باانگیزه رفتار کند . کارکنان در جامعه با احساس عضویت (به جای استخدا م ) افزون بر انجام وظایف خود، نسبت به دیگران نیز مسئولیت می پذیرند.
یکپارچگی سازمانی به یاری اینترنت، با سازمان متمرکز سنتی متفاوت است . در اینجا نیازمند به انعطاف پذیری ساختار و توا ن افزایی کارکنان هستیم که پیامدش خلاقیت و نوآوری است . در شبکه جهانی اینترنت به جای دیوانسالاری بیشتر با یک جامعه روبه رو هستیم . دیوانسالاری برخوردار از ساختاری هرمی، ارتباط های از پیش تعریف شده و فرماندهی و پایش است . اطلاعات از بالا به پایین و در حد نیاز زیردستان سرازیر می شود. در جامعه، افزون بر پذیرش مقررات و قانو ن های مدون، اعضا داوطلبانه بسیاری فعالیت های دیگر را هم به عهده می گیرند. ممکن است که جامعه در نقشه و نمودار مشخص شده باشد، ولی پیوندهای عاطفی نیز موجود است . جامعه برخوردار از هر دو عامل کالبد و روان می باشد . دیوارهای سنتی جدایی واحدهای سازمانی باید فروریزند تا زمینه آفرینش و رشد جامعه فراهم گردد. همچنین باید توجه داشت که در جامعه نوپا، دیوارهای تازه ای برپا نشود.
شش عامل در آفرینش جامعه سازمانی موفق مؤثرند:
١ ) ساختار تراز شده
٢ ) روش ها و انضباط مشترک
٣ ) ارتباط های چند کاناله چند سویه
۴ ) یکپارچه سازی
۵ ) ارتباط های مرزشکن
۶ ) هویت مشترک، سرنوشت مشترک
چگونه هوشمندان را جذب کنیم؟
انسان به عنوان نیروی کار بزرگ ترین سرمایه جها ن هستی است.
بزرگ ترین دارایی شرکت، کارکنان و بزر گ ترین دردسر نیز کارکنان است . هدف عمده جلب کارکنان، انگیزش کارکنان و نگهداری کارکنان است . سازمان ها در سراسر جهان به رقابتی باورنکردنی در به چنگ آوردن هوشمندان پرداخته و در این راه با بحران و مقررات بی سابقه ای روبه رو هستند.
کمبود نیروهای خبره در فناوری نوین ، غول ها را نیز همانند کارآفرینان تاز ه وارد به بازار، با جنگِ ربودن هوشمندان درگیر ساخته است . درست مانند میدان جنگ، از راه فرستادن جاسوس و بررسی نیروهای دشمن، به گزینش و ربودن اقدام می کنند.
بحران تعهد
رقابت در به چنگ آوردن و نگهداری هوشمندان، تا انداز ه ای ناشی از جنگ اشتیاق به حضور در ابر
فضای اینترنتی می باشد. شرکت ها باید در این محیط برجسته کارهای بزرگ، با سازگاری چشمگیر ارائه دهند.
اشتغال درازمدت در سازمانی بزرگ و نیرومند، دیگر نشا ن ه یک زندگی کاری پیروزمندانه نیست .
انسان ها اکنون بیش از تأمین شغلی، خواهان تأمین مالی هستند . امروزه راه های فراوان تری برای رسیدن به تأمین مالی در اختیار است.
آشکار است که هوشمندان آگاه به فعالیت های اینترنت محور، مانند درخت در یک مکان ماندگار نشده و ریشه نمی دوانند. همانند جانوران هستند که برای یافتن فرصت های بهتر، پیوسته در حرکت و تکاپو می باشند. دانشگران خانه بدوش و کوچگر هستند.
چالش های پیکار هوشمند ربایی
اولویت شمار ه یک بسیاری از شرک ت ها، جذب نیروهای هوشمند به هر بهایی است . همین نیر و ها
هستند که اغلب ارزش یک شرکت اینترنتی موفق را در بورس سالیانه چند برابر می کنند، ولی کارفرمایان نیز ناچارند تا حدودی برای پرداخت های خود در نظر بگیرند.
اما بایستی قبول کرد چنین سرمایه گذاری هایی در حقیقت موفقیت امروز است که به خشنودی فردا منجر خواهد شد . به همین دلیل است که طرح های پاداش آینده محور (مانند واگذاری سهام به کارکنا ن ) تأثیر بـــــه سزایی دارند . در ایـــن حالت کارکنان نسبت به سازمان احساس مالکیت پیدا می کنند و این امر بر کارکرد آنان اثر می گذارد. از جمله پیامدهای این گونه پاداش ها، موارد زیر را می توان برشمرد:
- احساس بادوامی و ماندگاری شرکت، به ویژه برای تازه استخدام شدگان
- احساس مالکیت و مشارکت در بهسازی و نوسازی سازمان
- انگیزه دادن به باتجربه ها در یاری و کمک رسانیدن به تازه کاران
به هر حال برای برنده شدن در پیکار “جذب هوشمندان” بایستی سه جنبه امروزین تعهد یعنی:
- چیره دستی ← توجه به امروز، اندیشه فردا
- عضویت ← برخورداری از کمک های “ما” به “من”
معناداری ← باور به هدفی بزرگ تر
را شناخته و رعایت کنند.
دگرگونی مواج، راهی برای فردا
چگونه به نقطه دلخواه برسیم و آنجا ماندگار شویم؟
بایستی بدانیم که فرهنگ الکترونیکی روندی به غایت متفاوت از زندگی است . گنجه ای پر از اشیای مورد نیاز ما نبوده و با اندکی تغییر دکور شکل نمی گیرد. این فرهنگ نیازهای مشخصی برای دگرگونی دربردارد که عبارتند از:
• نیاز به نوآوری های پرشتاب، شرکت را به سوی راهبرد تمرین های تئاتری (تمرین و بهتر هر دور از دور پیش) می کشاند.
• هدف (بزرگ و باشتاب در همه جا) تکیه بر شبکه شریکان را افزایش می دهد.
• افزایش نیروی مشتریان، شرک ت ها را وامی دارد تا با همه دست اندرکاران همچون اعضای یک جامعه رفتار نموده و پیش از شناخته شدن هر عیبی، خود به کشف و رفع آن بپردازند.
• رقابت در جلب هوشمندان سبب می شود تا شرکت ها در کنار پرداخت های خوب، به آفرینش محیطی بپردازند که در آن چیره دستی، عضویت، و معناداری، برای کارکنان فراهم گردد.
اینها نیازهایی هستند که در همه فعالیت های روزانه خود را نشان می دهند. تحقیقات نشان داده که برخورد مثبت با دگرگونی، توان افزایی کارکنان را در پی دارد . فرهنگ دگرگونی پذیری به معنای همه چیز را به کمال و درست انجام دادن نیست بلکه به معنای همه چیز را با شتاب انجام دادن، از آن یادگرفتن وسپس به شیو ه ای نو و کارآمد درآوردن است . پرسش این است که شرکت های موجود و آنانی که برای همراهی با دگرگونی شکل نگرفته اند، چگونه می توانند با شتابِ اینترنت تغییر کنند؟ برخی گمان دارند که چاره کار برپا نمودن سازمان های نو و سپردن کارها به دست کسانی است که در این فرهنگ پرورش یافته اند.
این نظر درست نیست . در شرکت های جا افتاده، ارز ش های چشمگیری آفریده شده و بخش بزرگی از اقتصاد جامعه ها بر دوش آنها می باشد. بـــنابراین، باید کاری کرد که چرخ دگرگونی در این سازمان ها به گردش درآمده و رفته رفته شتاب گیرد . این اقدام با یک دگرگونی بزرگ و یکباره شدنی نیست فرهنگ دگرگونی (سکوی پرش به سوی بازرگانی الکترونیکی ) باید در شیو ه های کار سازمان برنامه ریزی گردد .
بدون تن دادن به دگرگونی بنیادین و سازمند، شرکت دوباره به روش دیرین و الگوهای کاری گذشته خود بازمی گردد.
الگوی ساده ای وجود دارد که به رهبران کمک می کند تا با شایستگی عوامل مهم و مورد نیاز را در فرهنگ الکترونیکی لحاظ نمایند . این الگو چرخه دگرگونی نام دارد زیرا هر پره این چرخ نمایشگر یکی از عواملی است که در پی هم می آیند و چرخه دگرگونی را به گردش درمیآورند.
چالشهای تازه و مهارتهای ثبات
زندگی در فرهنگ الکترونیکی، یعنی زندگی در دگرگونی، دگرگونی مداوم، با حرکت رو به جلو، همه جا حاضر و پایان ناپذیر، نه دگرگونی محدود و تنها یکبار، دگرگونی به عنوان شرط بقا... انسان ها معمولاً در مقابل دگرگونی می ایستند، و رهبران ناچارند تا با مخالفان کسب وکار الکترونیکی دربیفتند. حداقل ده دلیل به شرح زیر برای مخالفت با دگرگونی ها وجود دارد:
١. گمنام شدن، ترس از کاهش اعتبار، از دست رفتن جایگاه.
٢. از دست رفتن کنترل، انتقال قدرت و اختیار تصمیم گیری به کسان دیگر.
٣. عدم اطمینان و ناآگاهی نسبت به آنچه رخ خواهد داد.
۴. شگفت زدگی، حالت دفاعی گرفتن، بدون هشدار با امری روبه روشدن ونداشتن فرصت آمادگی.وجود تفاوت، ناشناخته بودن و ناهمخوانی، دگرگونی با عادت های جاری و الگوی فکری فرد.
۵. تردید در پیروزی، نگرانی برای آینده و توان ادامه پیروزی ها.
۶. تأثیرات جانبی، نگرانی از اثرگذاری بر دیگر فعالیتها و وظایف.
٧. ایجاد کار اضافی، ایستادگی در برابر فعالیت های تازه، آموختنی های تازه و نبود وقت کافی برای انجام آنها.
٨. رنجش های گذشته، وجود خاطرات ناگوار در نتیجه مشکلاتی که هرگز حل نشده است.
٩. تهدیدهای راستین، خشم از دردآفرینی و زیان به بارآوردن دگرگونی.
از آنجا که ممکن است حتی در شرایط بـــی خطر و آرام هــم ایستادگی بروز کند، رهبران باید مهارت های برخورد با جنبه های انسانی این پدیده را در شرایط متلاطم، به خوبی بیاموزند.
فرهنگ الکترونیکی به رهبرانی نیازمند است که راه پریدن از روی موانع و تبدیل ایستادگی ها به تعهد سازمانی را به خوبی آموخته باشند.
هفت مهارت سنتی با دگرگونی وابسته به نوآوری پیوند دارند:
(مهارت های خبرگی در دگرگو ن سازی):
1- هم خوانی با محیط
2- اندیشه باز
3- دیدگاه الهام بخش
4- ائتلاف آفرینی
5- پرورش تیم های کاری
6- پافشاری در پیشبرد کارهای دشوار
7- اعتبار دادن و قدردانی
مهارت های خبرگی در دگـــرگون سازی مراحلی منظم و مـــرتب و متوالی ندارد . ایـــن گام ها را نمی توان به طور منظم و پشت سرهم برداشت . در دنیای پرشتاب الکترونیکی امروز، این گام ها به راحتی پس و پیش می شوند.
گاهی یک گروه با هم مسئو لیتی را به عهده می گیرند، گاهی انسان ها پس از شکل گرفتن یک اندیشه بدان می پیوندند، و گاهی نیز اندیشه ای نو را به یک رهبر تازه می سپارند تا پیاده کند . برترین ویژگی های شخصی رهبران که در هر کوشش دگرگو ن سازی کاربرد دارد شامل : ابتکار، اعتماد به نفس، شور و توا ن قانع کردن دیگران است . تبدیل این کیفیت های انسانی به شرکتی کارآمد و پیروز، نیازمند آموختن برخی درس هاست که عبارتند:
• قدرتمندی و شور و شخصیت انسانی کافی نیست، دیگر انسا نها هم باید به باور برسند.
• داده ها را در پشتیبانی از دگرگونی سامان دهید. زمینه را به یاد ماندنی و دیدگاه را استوار سازید.
• به دانش و تجربه درون سازمانی ها و برون سازمانی ها بها دهید . از ارتبا ط ها در راه تأمین منابع استفاده کنید.
• ممکن است جلب حمایت زما ن بر باشد، موجی از ائتلا ف های پیاپی به راه اندازید تا پیامتان هر چه
گسترده تر پخش شود.
• بکوشید تا خسارت به دیگری بــــر اثر دگرگونی را هرچه کم تر کنید. بـــه کسانی که ایستادگی می کنند گوش فرادهید . گاهی چیزهایی می گویند که به راستی مورد نیازتان است . به آنان نزدیک شوید و نشان دهید که در کنارشان هستید . اگر نتوانستید آنها را به راه بیاورید آنها را از سازمان کنار بگذارید.
• آهنگ حرکت را مناسب شرایط خود برگزینید . مخاطبان را بشناسید . بفهمید که از افراد و سازمان چه کاری برمی آید و بر هما نها تکیه کنید. ولی شتاب و فشار مناسب را از یاد نبرید.
• پافشاری و ایستادگی کارساز است. اجرای کارها را پیگیری نمایید.
• حرکت با به دوستان و گفتگو با ایشان . درفرآیند دگرگون سازی بکوشید تا احساس خوبی در همگان به وجود آید.
در دوران اینترنت محور امروز، شکل دهی برابر با دگرگون سازی است . شکل دهی به معنای تغییر شکل می باشد. در ابرفضای اینترنتی دگرگونی ها بیدرنگ بر روی صحنه نمایش رخ میدهد.
خود را متحول سازیم مهارتهای انسانی و تکامل اجتماعی
شبکه جهانی اینترنت ابزاری پرتوان، فزونی بخش و چند برابر کننده نتیجه ها میباشد. ولی نمی تواند جای ارتباط های شخصی را بگیرد . افرادی که فقط به اینترنت چسبیده اند جهان را فتح نخواهند کرد . فعالیت در دنیای نمادین (مجازی) همانند استفاده از یک باتری است که اگر پس از مدتی به برق (انسان های واقعی ) وصل نشود، از کارآیی می افتد.
به دستگاه ها اجازه دهید تا کارهای جاری، بی نیاز به اندیشیدن، عینی و دنیایی را انجام دهند . ولی پیشرفت، نوآوری، برقراری اتحادهای راهبردی، ائتلاف ها، فرهنگ سازی و دگرگونی سازمانی نیازمند به کارگیری مهارت های انسانی و هوشمندیهای ذهنی هستند که تنها در سایه ارتباط های شخصی به وجود می آیند.
فنـــاوری اینترنت که اهمیت زمان و مکان در معنای سنتی را از میان برداشته است، تنها در سایــه ارتباط های انسانی، به مفهوم راستین خود، سودمند واقع می شود. کارآیی فعالیت های “برخط ” هنگامی چشم گیر است که از سوی فعالیت های “برون خط” پشتیبانی شوند.
رقابت در جـــذب نیروهای هـــوشمند ، بــزرگ ترین چالش در صحنه اقتصاد نوین است . کمبود انسان هایی با مهارت مناسب، مانع شماره یک دست یافتن به دگرگونی عمیق و پیوستن به کسب وکار الکترونیکی است.
همراه با (I.Q.) ” کارنامه شرکت های موفق همگی نشانگر نکته مهم به کارگیری “مهارت های هوشی می باشند. اینها از هفت کیفیت ذهنی برخوردار هستند که در هر دو شکل (E.Q.) ” “مهارت های احساسی توانمندی های استدلالی و احساسی بروز داده اند.
• نشان دادن کنجکاوی و خیال پروری که فرصت دیدن الگوهای نو را برایشان فراهم ساخته است.
• مهارت در برقراری ارتباط با دیگران از دور و نزدیک . می کوشند تا خود را به دیگران شناسانده و با روش های متفاوت دیگران نیز آشنا گردند
• جهان وطنانی هستند که به یک دیدگاه پایبند نمی شوند و می کوشند تا پلی میان اندیشه های گوناگون بیافرینند.
• از پیچیدگی ها نمی گریزند، نقطه ها را به هم می پیوندند و بـــه اتحادهای چندلایه و پیچیده معنی می بخشند. توان همخوان شدن با شرایط تازه را دارند.
• به زنجیره ای از نیازهای انسانی و حرکت های برخاسته از آنها که سازنده فرهنگ سازمانی است ، حساس هستند. به پرورش تن و روان اعضای تیم خود بها می دهند.
• به انسان ها به چشم منابع هوشمندی، نه زیردستان می نگرند و از هر اندیشه و پیشنهاد هوشمندانه ای استقبال می کنند.
• به جای تکیه برقدرت سازمانی در امر رهبری، بیشتر از تـــوان اندیشه و رسایـــی صدای خــــود بهره برداری می کنند.
این است آنچه به راستی “تحول” نامیده می شود.
آیا اینترنت خودیاری دهنده یا بازدارنده کسب مهارت هایی است که سازمان های برخوردار از این فناوری نیاز دارند؟
در زمینه اینترنت سه نگرانی وجود دارد:
- مهارت ها و آراستگی های اجتماعی
- پرورش هوشمندی
- مسئولیت پذیری در اجتماع
بررسی بحث ها و اظهار نظرها نشان می دهد که مسئله و موضوع نگرانی ها بیشتر اجتماعی است تا فنی.
در جاهایی که معنا و مفهوم اجتماعی مطرح است، اینترنت می تواند تأثیر مثبت و سازنده ای داشته باشد .
در غیر این صورت تأثیرها منفی خواهند بود . بهره مندی شایسته از توانمندی های دنیای برخط، در گرو پیدایش یک جامعه خوبِ به هم پیوسته برون خط می باشد.
چنانچه فن آوری اینترنت حساسیت ها و مهارت هایی را از بین ببرد، که در اداره شرکت های فناوری (و دیگر سازمان ها) ضروری است، برای خودش مصیبت بار خواهد بو د .
اینترنت عاملی نیرومند، ولی بی طرف است. در جامعه ای که ارتبا ط های رو در رو در محیطی خوش آیند برقرار است اینترنت به رابطه سازی، گسترش هوشمندی، بهر ه وری و مسئولیت پذیری گروهی خواهد افزود . در جاهایی که پیوند های اجتماعی ضعیف است، این عوامل مثبت را نابود خواهد ساخت.
- هنوز تا آن اندازه نمی دانیم که بتوان عنان کار را یکسره به دست دانش سپرد.
- هنوز تجربه ها اندک و تحقیقات معتبر کم هستند.
- باید جایگاه خود را در این میان مشخص کنیم.
- متحول شدن پرسشی است که به خودمان بستگی دارد.
گزینش با خودماست.