امروزه موفقیت در هر سازمانی وابسته به دو عنصر "خلاقیت" و "نوآوری است. " بدون وجود یک سیستم پشتیبان به منظور حمایت از خلاقیت و نوآوری برای ارائه ی خدمات جدید یا تغییر و بهبود شیوه های ارائه خدمات، سازمان ها هرگز موفق نخواهند بود. تغییر و تحول در دهه اخیر و افزایش روزافزون رقابت، پیچیدگی، پویایی و عدم اطمینان از شرایط محیطی، باعث شده تا سازمان های بزرگ نتوانند با شرکت های کوچک که از انعطاف پذیری، سرعت و نوآوری بالایی برخوردارند، رقابت کنند.
تحولات و دگرگونی های نظام اجتماعی اقتصادی عصر حاضر، ریشه در پیشرفت و تغییرات به وجود آمده در علم و تکنولوژی دارند و این امر به نوبه خود منجر به تغییر علایق و ذائقه ها شده است.
تضمین و تداوم سازمان های عصر حاضر و حیات و بقای آن ها، نیازمند یافتن راه حل ها و روش های جدید مقابله با مشکلات است که ارتباط زیادی با نوآوری و ابداع فرآیندها و روش های جدید دارد. به همین خاطر در چنین شرایطی، حیات و بقای سازمان ها در گرو تحول اساسی در شرایطی است که افراد خلاق و نوآور را هرچه بیشتر پرورش داده و فرهنگ سنتی را به فرهنگ کارآفرین و نوآور تغییر دهند.
در این راستا در هر سازمانی این حرکت رو به جلو، ابتدا و قبل از هر چیز باید از روابط عمومی آغاز شود. روابط عمومی به عنوان محل تعامل و تنظیم آرا و افکارعمومی باید در تبدیل برنامه ها و تفکرات خود از سنتی به شرایط ایده آل امروزی و با بهره گیری از مدیران و کارشناسانی که با تفکر تحول خواهی پیشگام هستند، خود متولی توسعه در جهت نوآوری و خلاقیت و آینده سازی متناسب با شرایط عصر حاضر در سازمان باشد

خلاقیت‌ را چگونه‌ از بین‌ ببریم؟‌
پول‌ ضرورتاً‌ عامل‌ بازدارنده‌ خلاقیت‌ افراد نیست، اما در بسیاری‌ از موقعیتها نیز کمکی‌ به‌ آن‌ نمی‌کند.
مدیران‌ می‌توانند با تغییر مداوم‌ هدفها و دخالت‌ در فرآیند کار، موجب‌ تضعیف‌ خلاقیت‌ کارکنان‌ شوند.
اغلب‌ تقویت‌ خلاقیت‌ مستلزم‌ آن‌ است‌ که‌ مدیران‌ کاملاً‌ چگونگی‌ طراحی‌ و ایجاد گروههای‌ کاری‌ و نحوه‌ تعامل‌ با آنها را تغییر دهند.اگر مدیران‌ اجازه‌ دهند که‌ افراد درباره‌ چگونگی‌ انجام‌ کار خود تصمیم‌ بگیرند، خلاقیت‌ گسترش‌ می‌یابد. اما ضرورتی‌ ندارد که‌ کارکنان‌ خود هدف‌ را تعیین‌ کنند.
برخی‌ ایده‌های‌ خلاق‌ اوج‌ می‌گیرند و بعضی‌ دیگر با شکست‌ مواجه‌ می‌شوند. برای‌ گسترش‌ خلاقیت، همیشه‌ باید از آسیب‌ دیدن‌ افرادی‌ که‌ پیشنهادشان‌ موفق‌ نبوده، پیشگیری‌ کرد.خلاقیت‌ در اقتصاد دانش‌ مدار امروز بیش‌ از پیش‌ اهمیت‌ یافته‌ است .
امروزه‌ پاره‌ای‌ شرکتها ناخواسته‌ از طریق‌ اعمال‌ شیوه‌های‌ نادرست‌ مدیریتی‌ خلاقیت‌ را در کارکنان‌ سرکوب‌ می‌کنند .
مدیران‌ می‌توانند هر سه‌ مولفه‌ خلاقیت‌ یعنی‌ تخصص، مهارتهای‌ تفکر خلاق‌ و انگیزش‌ را تحت‌تاثیر قرار دهند .


چکیده :
‌در اقتصاد دانش‌مدارامروزه خلاقیت‌ بیش‌ از پیش‌ اهمیت‌ یافته‌ است.
‌مدیران‌ به‌عمد خلاقیت‌ را سرکوب‌ نمی‌کنند. اما در طلب‌ بهره‌وری، کارایی‌ و کنترل‌ که‌ جملگی‌ از ضروریات‌ ارزشمند هر فعالیت‌ تجاری‌ هستند، خلاقیت‌ را تضعیف‌ می‌کنند. به‌گفته‌ ترزا امابایل‌ این‌ مسئله‌ اجتناب‌ناپذیر نیست. ضروریات‌ فعالیت‌ تجاری‌ به‌راحتی‌ می‌تواند با خلاقیت‌ هم‌زیستی‌ داشته‌ باشند. اما لازمه‌ آن‌ تغییر طرزتفکر مدیران‌ است .
‌به‌بیان‌ دقیق‌تر مدیران‌ نیاز بدان‌ خواهند داشت‌ که‌ درک‌ کنند خلاقیت‌ از سه‌ بخش‌ تشکیل‌ شده‌ است: تخصص، توانایی، تفکر خلاق‌ و انعطاف‌پذیر و انگیزش. مدیران‌ می‌توانند بر دو بخش‌ نخست‌ نیز اثرگذار باشند اما انجام‌ این‌کار هزینه‌بر و وقت‌گیر است. آنچه‌ که‌ اثربخشی‌ بیشتری‌ دارد، افزایش‌ انگیزش‌ درونی‌ کارکنان‌ است .
‌برای‌ نیل‌ به‌ این‌ هدف، مدیران‌ پنج‌ ابزار برای‌ تاثیرگذاری‌ دارند. میزان‌ چالشی‌ که‌ برای‌ کارکنان‌ به‌وجود می‌آورند، میزان‌ آزادی‌ عملی‌ که‌ به‌ کارکنان‌ در مورد فرآیند کار اعطا می‌کنند، طریقه‌ای‌ که‌ گروههای‌ کاری‌ را طراحی‌ می‌کنند، میزان‌ تشویق‌ و ترغیب‌ آنها و طبیعت‌ حمایت‌ سازمانی .
‌به‌عنوان‌ مثال‌ چالش‌ را در نظر بگیرید. اگر کارکنان‌ خود را در وضعیت‌ چالشی‌ (و نه‌ غرق‌شدن) احساس‌ کنند، انگیزش‌ درونی‌ آنها بالا خواهد بود. از این‌رو وظیفه‌ مدیران‌ تطبیق‌ افراد با مشاغل‌ متناسب‌ است. آزادی‌ عمل‌ را نیز در نظر بگیرید. انگیزش‌ درونی‌ (و به‌تبع‌ آن‌ خلاقیت) زمانی‌ که‌ مدیران‌ افراد را مجاز به‌ تصمیم‌گیری‌ در چگونگی‌ نیل‌ به‌ اهداف‌ (و نه‌ در تعیین‌ اهدافی‌ که‌ مورد نظر هستند) کنند، به‌ اوج‌ خود می‌رسد
‌مدیران‌ می‌توانند برخلاقیت‌ کارکنان‌ تاثیر بگذارند. نتیجه‌ می‌تواند شرکتی‌ به‌ واقع‌ نوآور باشد که‌ در آن‌ خلاقیت‌ نه‌تنها به‌ بقا خود ادامه‌ می‌دهد بلکه‌ در عمل‌ رشد و بالندگی‌ نیز دارد .


خلاقیت‌ در کسب‌ و کار چیست؟

‌ما تمایل‌ داریم‌ خلاقیت‌ را به‌ هنر ربط‌ بدهیم‌ و به‌ آن‌ به‌ مثابه‌ توصیف‌ ایده‌های‌ بسیار بدیع‌ بیاندیشیم. همانند اینکه‌ چگونه‌ پابلو پیکاسو نقاشی‌ را بازآفرینی‌ کرد یا چگونه‌ ویلیام‌ فالکنر تعبیری‌ تازه‌ از ادبیات‌ داستانی‌ ارائه‌ کرد. در کسب‌ و کار بداعت‌ کافی‌ نیست. خلاق‌ بودن‌ یک‌ ایده‌ مستلزم‌ مناسب‌ (مفید و عملی) بودن‌ و تاثیرگذاری‌ بر نحوه‌ انجام‌ کسب‌ و کار نیز هست. (به‌طور مثال‌ از طریق‌ بهبود محصول‌ یا ایجاد طریقه‌ای‌ جدید برای‌ انجام‌ یک‌ فرآیند )
‌ارتباطی‌ که‌ بین‌ خلاقیت‌ و بداعت‌ هنری‌ ایجاد می‌شود، اغلب‌ باعث‌ سردرگمی‌ در مورد جایگاه‌ مناسب‌ خلاقیت‌ در سازمانهای‌ تجاری‌ می‌شود. در سمینارها با مدیران‌ این‌ پرسش‌ را مطرح‌ می‌ساختم‌ که‌ در کجای‌ سازمان‌ خود طالب‌ خلاقیت‌ نیستند. حدود 80% مواقع، پاسخ‌ بخش‌ حسابداری‌ بود. به‌نظر می‌رسد آنها عقیده‌ داشتند که‌ خلاقیت‌ فقط‌ متعلق‌ به‌ بازاریابی‌ و تحقیق‌ و توسعه‌ است. اما خلاقیت‌ می‌تواند در مورد همه‌ وظایف‌ یک‌ سازمان‌ مفید واقع‌ شود. حسابداری‌ مبتنی‌ بر فعالیت(3) را در نظر بگیرید که‌ یک‌ اختراع‌ است، یک‌ اختراع‌ حسابداری‌ و تاثیر آن‌ بر تجارت‌ مثبت‌ و عمیق‌ بوده‌ است .

‌علاوه‌ بر واهمه‌ از وجود خلاقیت‌ در قسمت‌ حسابداری‌ (یا به‌واقع‌ در تمام‌ واحدهایی‌ که‌ درگیر فرآیندهای‌ نظام‌مند یا تنظیم‌ مقررات‌ هستند) مدیران‌ همچنین، تا حدی‌ دچار ساده‌اندیشی‌ نسبت‌ به‌ فرآیند خلاقیت‌ هستند. از نظر آنها خلاقیت‌ به‌نحوه‌ تفکر افراد اشاره‌ دارد. (به‌طور مثال، چگونه‌ به‌صورتی‌ خلاق‌ با مشکلات‌ برخورد می‌کنند) در واقع، تفکر خلاقانه‌ یک‌ قسمت‌ از خلاقیت‌ است. اما دو بخش‌ دیگر نیز ضروری‌ هستند: تخصص‌ و انگیزش .

سه‌ مولفه‌ خلاقیت‌
در ضمیر هر شخص‌ خلاقیت‌ تابعی‌ از سه‌ مولفه‌ تخصص، مهارتهای‌ تفکر خلاق‌ و انگیزش‌ است. آیا مدیران‌ می‌توانند بر این‌ مولفه‌ها تاثیرگذار باشند؟ پاسخ‌ قطعاً‌ مثبت‌ است. مدیران‌ از طریق‌ اقدامات‌ و وضعیت‌ محیط‌ کاری‌ بر خلاقیت، تاثیر مثبت‌ و منفی‌ دارند.

مهارتهای‌ تفکر خلاق‌
مشخص‌کننده‌ میزان‌ انعطاف‌ و قدرت‌ ابتکار افراد در رویکرد نسبت‌ به‌ مسائل‌ هستند. آیا راه‌حلهای‌ آنها وضعیت‌ موجود را دگرگون‌ می‌سازد؟ آیا در دوران‌ پرمشقت‌ از استقامت‌ کافی‌ برخوردارند؟
تخصص‌ در یک‌ کلمه‌ یعنی‌ دانش‌ (دانش‌ فنی، شیوه‌ کار و روشن‌بینی)
شکل‌ (1) همه‌ افراد با انگیزش‌ برابر خلق‌ نشده‌اند. در مقایسه‌ با پاداشهای‌ بیرونی‌ نظیر پول، شور و شوق‌ درونی‌ برای‌ حل‌ مسایل‌ منجر به‌ راه‌حلهای‌ خلاق‌تر می‌شود
این‌ مولفه‌ که‌ انگیزش‌ درونی‌ خوانده‌ می‌شود، سریعتر از سایر مولفه‌ها تحت‌تاثیر محیط‌ کاری‌ قرار می‌گیرد
‌تخصص‌ دربرگیرنده‌ همه‌ چیزهایی‌ است‌ که‌ یک‌ شخص‌ در حوزه‌ کلی‌ کار خود می‌داند و می‌تواند انجام‌ دهد. به‌طور مثال‌ دانشمندی‌ را در یک‌ شرکت‌ داروسازی‌ که‌ مسئول‌ به‌وجود آوردن‌ داروی‌ انعقاد خون‌ برای‌ بیماران‌ هموفیلی‌ است، در نظر بگیرید. تخصص‌ وی‌ شامل‌ مهارت‌ اولیه‌ وی‌ در تفکر علمی‌ و تمام‌ توانمندیهای‌ علمی‌ و فنی‌ وی‌ در رشته‌های‌ داروسازی، شیمی، بیولوژی‌ و بیوشیمی‌ است. اهمیتی‌ ندارد که‌ او این‌ تخصص‌ را چگونه‌ کسب‌ کرده‌ است: از طریق‌ تحصیلات‌ رسمی، تجربیات‌ علمی‌ یا تعامل‌ با افراد حرفه‌ای‌ در این‌ شغل. تخصص‌ وی‌ چیزی‌ است‌ متشکل‌ از آنچه‌ که‌ هرب‌ سایمون(4) آن‌را «شبکه‌ دگراندیشی‌ معقول(5») می‌نامد، فضای‌ خردمندانه‌ای‌ که‌ داروساز مورد بحث‌ برای‌ کشف‌ و حل‌ مسائل‌ به‌کار می‌برد. هرچه‌ این‌ فضا گسترده‌تر باشد، بهتر است.
‌تخصص‌ و تفکر خلاق‌ مواد خام‌ یا منابع‌ طبیعی‌ افراد هستند. اما عامل‌ سومی‌ نیز وجود دارد که‌ عملکرد افراد را مشخص‌ می‌سازد. دانشمند موردبحث‌ می‌تواند مدارک‌ تحصیلی‌ برجسته‌ای‌ به‌علاوه‌ توان‌ فوق‌العاده‌ در خلق‌ دیدگاههای‌ تازه‌ نسبت‌ به‌ مسائل‌ قدیمی‌ داشته‌ باشد. اما اگر وی‌ فاقد انگیزش‌ برای‌ انجام‌ کاری‌ باشد، بی‌شک‌ آن‌را انجام‌ نخواهد داد. تخصص‌ و تفکر خلاق‌ وی‌ بلااستفاده‌ مانده‌ یا برای‌ چیز دیگری‌ به‌کار خواهد رفت.
‌مع‌هذا کراراً‌ در تحقیقات‌ مشاهده‌ کرده‌ام‌ که‌ تمام‌ اشکال‌ انگیزش، تاثیر یکسانی‌ بر خلاقیت‌ ندارند. درواقع‌ تحقیقات‌ نشان‌ می‌دهد که‌ دو نوع‌ انگیزش‌ وجود دارد: انگیزش‌ درونی(6) و انگیزش‌ بیرونی‌ (7). انگیزش‌ درونی‌ برای‌ خلاقیت‌ اهمیت‌ بیشتری‌ دارد. اما اجازه‌ دهید ابتدا انگیزش‌ بیرونی‌ را بررسی‌ کنیم. زیرا اغلب‌ مشکلات‌ مربوط‌ به‌ خلاقیت‌ در کسب‌ و کار، ریشه‌ در آن‌ دارد .
‌انگیزش‌ بیرونی‌ از ورای‌ یک‌ شخص‌ نشات‌ می‌گیرد که‌ می‌تواند به‌دست‌آوردن‌ پاداش‌ یا اجتناب‌ از تنبیه‌ باشد. اگر رئیس‌ دانشمند مورد بحث‌ قول‌ پاداش‌ مادی‌ در صورت‌ به‌نتیجه‌ رسیدن‌ پروژه‌ انعقاد خون‌ را بدهد، مطمئناً‌ وی‌ برای‌ یافتن‌ راه‌ حل‌ برانگیخته‌ خواهد شد. و یا اگر تهدید به‌ اخراج‌ درصورت‌ عدم‌ موفقیت‌ شود، نیز برای‌ یافتن‌ راه‌حل‌ برانگیخته‌ خواهد شد. اما این‌ نوع‌ انگیزش‌ دانشمند مذکور را «مجبور» خواهد ساخت‌ که‌ کار خود را برای‌ به‌دست‌ آوردن‌ چیزی‌ مطلوب‌ و یا اجتناب‌ از چیزی‌ رنج‌آور انجام‌ دهد.
‌بدیهی‌ است‌ رایج‌ترین‌ عامل‌ انگیزش‌ بیرونی‌ که‌ مدیران‌ به‌کار می‌برند، پول‌ است‌ که‌ ضرورتاً‌ نمی‌تواند افراد را از خلاق‌بودن‌ باز دارد، اما در بسیاری‌ از موقعیتها کمکی‌ هم‌ نمی‌کند. به‌ویژه‌ وقتی‌ که‌ باعث‌ شود افراد خود را اجیر یا تحت‌ انقیاد تلقی‌ کنند. مهمتر آنکه، پول‌ به‌ تنهایی‌ نمی‌تواند در کارکنان‌ احساسی‌ نسبت‌ به‌ شغل‌ ایجاد کند. پاداش‌ نقدی‌ نمی‌تواند در علاقه‌مند ساختن‌ افراد به‌ کارشان‌ در صورتی‌ که‌ قلباً‌ آن‌ را کسالت‌بار تلقی‌ می‌کنند، معجزه‌ کند.
‌اما احساس‌ و علاقه‌ (میل‌ درونی‌ فرد برای‌ انجام‌ کاری) چیزی‌ است‌ که‌ به‌ انگیزش‌ درونی‌ مربوط‌ است. به‌طور مثال، دانشمند مورد نظر اگر توجه‌ خاصی‌ به‌ هموفیلی، روحیه‌ مبارزه‌جویی‌ شخصی‌ یا میل‌ به‌ حل‌ مسائلی‌ که‌ دیگران‌ قادر به‌ انجام‌ آن‌ نیستند، داشته‌ باشد، کار برای‌ وی‌ توام‌ با نوعی‌ چالش‌ و لذت‌ بوده‌ و خود کار عامل‌ انگیزش‌ خواهد شد. در واقع‌ طی‌ تحقیقاتمان‌ درباره‌ خلاقیت، من، همکاران‌ و دانشجویانم، شواهد زیادی‌ بر له‌ انگیزش‌ درونی‌ یافتیم. زمانی‌ که‌ افراد بدواً‌ به‌ واسطه‌ اشتیاق، رضایت‌ و چالشی‌بودن‌ کار برانگیخته‌ شوند (نه‌ از بیشترین‌ خلاقیت‌ را خواهند داشت .

اداره‌ خلاقیت‌
البته‌‌ مدیران‌ می‌توانند هر سه‌ مولفه‌ خلاقیت‌ یعنی‌ تخصص، مهارتهای‌ تفکر خلاق‌ و انگیزش‌ را تحت‌ تاثیر قرار دهند. اما واقعیت‌ آن‌ است‌ که‌ تاثیرگذاری‌ بر دو مولفه‌ اول‌ بسیار دشوارتر و وقت‌گیرتر از انگیزش‌ است . سمینارهای‌ علمی‌ و کنفرانسهای‌ حرفه‌ای‌ مستمر بی‌شک‌ به‌ تخصص‌ دانشمند موردنظر در زمینه‌ هموفیلی‌ و سایر رشته‌ها خواهد افزود. آموزش‌ طوفان‌ مغزی(8)، حل‌ مسئله‌ و تفکر به‌اصطلاح‌ حاشیه‌ای(9) ممکن‌ است‌ ابزاری‌ برای‌ وی‌ فراهم‌ سازد که‌ او را برای‌ غلبه‌ بر مسئله‌ یاری‌ کند. اما امکان‌ دارد زمان‌ و هزینه‌ افزایش‌ دانش‌ و توسعه‌ مهارتهای‌ تفکر خلاق‌ وی، بسیار هنگفت‌ باشد. در مقابل، تحقیقات‌ ما نشان‌ داده‌ است، انگیزش‌ درونی‌ را می‌توان‌ حتی‌ با تغییرات‌ جزئی‌ در محیط‌ سازمان‌ به‌طور قابل‌ ملاحظه‌ای‌ افزایش‌ داد. این‌ بدان‌ معنا نیست‌ که‌ مدیران‌ باید بهبود تخصص‌ و مهارتهای‌ تفکر خلاق‌ را فراموش‌ کنند. اما زمانی‌ که‌ اولویت‌بندی‌ در اقدام‌ مطرح‌ می‌شود، آنها باید بدانند که‌ اقدامات‌ موثر بر انگیزش‌ درونی، نتایج‌ فوری‌تری‌ را موجب‌ خواهند شد.

‌پس‌ به‌طور خاص‌ کدام‌ اقدامات‌ مدیریتی‌ بر خلاقیت‌ تاثیر می‌گذارند؟ این‌ اقدامات‌ را می‌توان‌ در شش‌ دسته‌ کلی‌ تقسیم‌بندی‌ کرد: چالش، آزادی، منابع، مشخصه‌های‌ گروه‌ کاری(10)، ترغیب‌ سرپرستی(11) و حمایت‌ سازمانی. این‌ دسته‌بندیها نشات‌ گرفته‌ از دو دهه‌ تحقیقات‌ است‌ که‌ تمرکز اصلی‌ آن‌ بر یک‌ سئوال‌ بوده‌ است: ارتباط‌ بین‌ محیط‌ کار و خلاقیت‌ چیست؟ در این‌ کار ما سه‌ روش‌ آزمایش، مصاحبه‌ و پیمایش(12) را به‌کار گرفتیم. در حالی‌ که‌ آزمایشهای‌ کنترل‌ شده‌ ما را قادر ساخت‌ تا ارتباطات‌ علی‌ را مشخص‌ کنیم، مصاحبه‌ها و پیمایشها بصیرت‌ ما را درباره‌ غنا و پیچیدگی‌ خلاقیت‌ در سازمانهای‌ تجاری‌ افزایش‌ می‌دادند. ما دهها شرکت‌ و صدها فرد و گروه‌ را مورد مطالعه‌ قرار دادیم. در هر اقدام‌ تحقیقی، هدف‌ ما شناسایی‌ عملکردهای‌ مدیریتی‌ بود که‌ به‌طور مشخص‌ به‌ پیامدهای‌ خلاق‌ مثبت‌ و یا تاثیر منفی‌ بر خلاقیت‌ مرتبط‌ بودند . ‌به‌طور مثال‌ در یک‌ پروژه، با دهها تن‌ از کارکنان‌ طیف‌ وسیعی‌ از شرکتها و صنایع‌ مصاحبه‌ کرده‌ واز آنها خواستیم‌ تا به‌طور مثال‌ خلاق‌ترین‌ و غیر خلاق‌ترین‌ موردی‌ را که‌ در طول‌ خدمت‌ خود مشاهده‌ کرده‌اند، به‌طور مفصل‌ تشریح‌ کنند .
‌سپس‌ با دقت‌ کامل‌ یادداشتهای‌ مصاحبه‌ها را باتوجه‌ خاص‌ به‌ عملکردها و سایر اقدامات‌ مدیریتی‌ که‌ به‌کرات‌ در داستانهای‌ موفقیت‌آمیز خلاقیت‌ (ویا بالعکس‌ در موارد عدم‌ موفقیت) مشاهده‌ می‌شوند، مورد بررسی‌ قرار دادیم. برای‌ اعتبار بیشتر تحقیق‌ از یک‌ ابزار کمی‌ پیمایش‌ به‌ نام‌ کیز(13) نیز بهره‌ گرفتیم. کیز شامل‌ 78 سوال‌ است‌ که‌ به‌وسیله‌ آن‌ کارکنان‌ در تمام‌ سطوح‌ سازمانی‌ به‌ ارزیابی‌ شرایط‌ مختلف‌ محیط‌ کار نظیر میزان‌ حمایت‌ مدیریت‌ عالی‌ از خلاقیت‌ یا رویکرد سازمان‌ در ارزشیابی‌ عملکرد می‌پردازند .
‌بااستفاده‌ از شش‌ دسته‌بندی‌ کلی‌ که‌ از تحقیقات‌ خود استنتاج‌ کردیم، توانستیم‌ کشف‌ کنیم‌ که‌ مدیران‌ برای‌ افزایش‌ خلاقیت‌ چه‌ کاری‌ می‌توانند انجام‌ دهند. (و به‌جای‌ آن‌ در عمل‌ چه‌ چیزی‌ اتفاق‌ می‌افتد.) مجدداً‌ ذکر این‌ نکته‌ ضروری‌ است‌ که‌ اقدامات‌ خلاقیت‌کشی(14) به‌ندرت‌ نتیجه‌ کار فقط‌ مدیران‌ است. چنین‌ اقداماتی‌ معمولاً‌ نظام‌مند هستند و بدین‌ لحاظ‌ آنقدر رایج‌ شده‌اند که‌ کمتر مورد پرسش‌ قرار می‌گیرند .
چالش‌ - از بین‌ تمام‌ کارهایی‌ که‌ مدیران‌ می‌توانند برای‌ برانگیختن‌ خلاقیت‌ انجام‌ دهند، شاید موثرترین‌ آنها انتصاب‌ مناسب‌ افراد است‌ که‌ به‌طرز فریبنده‌ای‌ کاری‌ ساده‌ به‌نظر می‌رسد. مدیران‌ می‌توانند افراد را به‌ شغلهایی‌ بگمارند که‌ با تخصص‌ و مهارتهای‌ تفکر خلاق‌ آنها همخوانی‌ داشته‌ و انگیزش‌ درونی‌ آنها را شعله‌ور سازد. هماهنگی‌ کامل‌ موجب‌ بسط‌ تواناییهای‌ کارکنان‌ می‌شود. اما میزان‌ این‌ چالش‌ نیز مهم‌ است‌ و نباید آن‌قدر کم‌ باشد که‌ کارکنان‌ احساس‌ کسالت‌ کنند و نه‌ آن‌قدر زیاد باشد که‌ تصور درماندگی‌ و از دست‌دادن‌ کنترل‌ پیدا کنند

‌ایجاد هماهنگی‌ مناسب‌ مستلزم‌ آن‌ است‌ که‌ مدیران‌ اطلاعات‌ مفصل‌ و فراوانی‌ درباره‌ کارکنان‌ وسمتهای‌ دردسترس‌ آنها داشته‌ باشند. گردآوری‌ چنین‌ اطلاعاتی‌ اغلب‌ دشوار و وقت‌گیر است. شاید به‌همین‌ علت‌ است‌ که‌ هماهنگیهای‌ مناسب‌ بین‌ کارمند و شغلش‌ نادر است. درواقع، یکی‌ از رایج‌ترین‌ طرقی‌ که‌ مدیران‌ خلاقیت‌ را سرکوب‌ می‌کنند، عدم‌ تلاش‌ برای‌ کسب‌ اطلاعات‌ ضروری‌ در جهت‌ ایجاد ارتباط‌ مناسب‌ بین‌ افراد و مشاغلشان‌ است. در عوض‌ بین‌ کارمند و شغل‌ پیوندی‌ اجباری‌ تحمیل‌ می‌گردد. دم‌دست‌ترین‌ کارمند به‌ آماده‌ترین‌ (یعنی‌ فوری‌ترین‌ و بلاتصدی‌ترین) شغل‌ گمارده‌ می‌شود. قابل‌ پیش‌بینی‌ است‌ که‌ اغلب‌ نتیجه‌ برای‌ هیچ‌یک‌ از طرفین‌ راضی‌کننده‌ نباشد .
آزادی‌ - زمانی‌ که‌ قرار شد آزادی‌ اعطا شود، آنچه‌ که‌ در مورد خلاقیت‌ اهمیت‌ دارد، اعطای‌ استقلال‌ به‌ افراد در ارتباط‌ با وسیله‌ها است‌ (یعنی‌ در ارتباط‌ با فرآیند و نه‌ لزوماً‌ اهداف). به‌ عبارت‌ دیگر افراد خلاق‌تر خواهند بود اگر به‌ آنها اجازه‌ داده‌ شود تا تصمیم‌ بگیرند از یک‌ قله‌ خاص‌ چگونه‌ صعود کنند. لازم‌ نیست‌ که‌ آنها را مجاز سازید قله‌ را خود انتخاب‌ کنند. در واقع، هدفهای‌ استراتژیک‌ که‌ به‌وضوح‌ مشخص‌ شده‌ باشند، اغلب‌ خلاقیت‌ افراد را افزایش‌ می‌دهند .
‌قصد ندارم‌ که‌ بگویم‌ مدیران‌ باید زیردستان‌ خود را کاملاً‌ از مباحث‌ هدف‌گذاری‌ و تعیین‌ دستور کار کنار بگذارند. اما آنها باید بدانند که‌ وارد شدن‌ در اینگونه‌ مباحث‌ لزوماً‌ ستاده‌های‌ خلاق‌ را افزایش‌ نداده‌ و مطمئناً‌ برای‌ این‌ کار کفایت‌ نمی‌کند. مهمتر آنکه‌ کسی‌ که‌ هدفها را تعیین‌ می‌کند، باید آن‌را برای‌ سازمان‌ توضیح‌ داده‌ و روشن‌ سازد و نیز این‌ هدفها باید برای‌ دوره‌ زمانی‌ معقولی‌ ثابت‌ نگه‌ داشته‌ شوند. بسیار دشوار است‌ (اگر غیر ممکن‌ نباشد) که‌ به‌صورتی‌ خلاق‌ برای‌ هدفی‌ که‌ دائماً‌ در حال‌ تغییر است، تلاش‌ کرد. اختیار عمل‌ در فرآیند، خلاقیت‌ را افزایش‌ می‌دهد، زیرا با دادن‌ آزادی‌ عمل‌ به‌ افراد در رویکرد نسبت‌ به‌ کار، انگیزش‌ درونی‌ و حس‌ تملک‌ آنها را ارتقا می‌بخشید. آزادی‌ عمل‌ در فرآیند، همچنین‌ افراد را قادر می‌سازد که‌ با حداکثر بهره‌ از تخصص‌ و مهارتهای‌ تفکر خلاق‌ خود با مسائل‌ روبرو شوند. وظیفه‌ محوله‌ ممکن‌ است‌ برای‌ آنها دشوار باشد، اما می‌توانند بااستفاده‌ از تواناییهای‌ خود بر آن‌ غلبه‌ کنند. مدیران‌ چگونه‌ در دادن‌ آزادی‌ دچار اشتباه‌ می‌شوند؟ معمولاً‌ این‌ کار به‌دو صورت‌ انجام‌ می‌شود: اولاً‌ مدیران‌ تمایل‌ به‌ تغییر مستمر هدفها دارند و در تعریف‌ روشن‌ آن‌ سهل‌انگاری‌ می‌کنند. ممکن‌ است‌ کارکنان‌ در مورد فرآیند آزادی‌ عمل‌ داشته‌ باشند، اما اگر ندانند به‌ کجا هدایت‌ می‌شوند، چنین‌ آزادی‌ بی‌معنا خواهد بود. ثانیاً‌ برخی‌ مدیران‌ به‌ این‌ بعد از مسئله‌ کم‌توجهی‌ کرده‌ و به‌ آزادی‌ عمل‌ تنها در حرف‌ اعتقاد دارند. آنها مدعی‌ هستند که‌ کارکنان‌ «مختارند» تا همانند یافتن‌ مسیر صحیح‌ در هزارتو(15) در جستجوی‌ راه‌حل‌ باشند، اما در عمل، این‌کار ممنوع‌ شده‌ است‌ و کارکنان‌ باید با مسئولیت‌ خود خطر کنند .
منابع‌ - دو منبع‌ اصلی‌ که‌ برخلاقیت‌ اثر می‌گذارند، زمان‌ و پول‌ هستند و مدیران‌ باید در تخصیص‌ این‌ منابع‌ بادقت‌ بسیار عمل‌ کنند. همانند گماردن‌ افراد در مشاغل‌ مناسب، تصمیم‌گیری‌ در خصوص‌ میزان‌ تخصیص‌ زمان‌ و پول‌ به‌ یک‌ گروه‌ یا پروژه، قضاوتی‌ پیچیده‌ است‌ که‌ می‌تواند منجر به‌ تقویت‌ یا سرکوب‌ خلاقیت‌ گردد .
‌زمان‌ را در نظر بگیرید. در برخی‌ شرایط، فشار زمانی‌ می‌تواند خلاقیت‌ را افزایش‌ دهد. به‌طور مثال‌ تصور کنید که‌ رقیب‌ شما در حال‌ عرضه‌ محصولی‌ مناسبتر از محصول‌ تولیدی‌ شما با قیمتی‌ پایین‌تر است‌ یا جامعه‌ با مشکلی‌ جدی‌ مواجه‌ بوده‌ و شدیداً‌ نیازمند راه‌حلی‌ برای‌ آن‌ است‌ (مثل‌ واکسن‌ ایدز) در چنین‌ وضعیتهایی‌ هم‌ فشار زمانی‌ و هم‌ اهمیت‌ کار باعث‌ می‌شود تا افراد احساس‌ کنند که‌ باید سریعتر اقدام‌ کنند. در واقع‌ در مواردی‌ این‌ چنین، باید احتمال‌ انگیزش‌ درونی‌ از طریق‌ افزایش‌ حس‌ چالش‌ بیشتر گردد.
. ‌سازمانها معمولاً‌ خلاقیت‌ را از طریق‌ تعیین‌ ضرب‌الاجلهای‌ غیرواقعی‌ و یا فشار زمانی‌ غیرمعقول‌ سرکوب‌ می‌کنند. (اولی‌ موجب‌ عدم‌ اعتماد و دومی‌ موجب‌ دلزدگی‌ می‌شود.) در هر دو مورد افراد احساس‌ تحت‌ انقیاد بودن‌ و عدم‌ رضایت‌ می‌کنند و بی‌شک‌ انگیزش‌ کاهش‌ خواهد یافت. مع‌هذا خلاقیت‌ اغلب‌ وقت‌گیر است. کشف‌ مفاهیم‌ جدید، انطباق‌ راه‌حلهای‌ منحصر به‌فرد و جستجو در هزارتوهای‌ پیچیده‌ نیاز به‌ زمان‌ دارند. مدیرانی‌ که‌ فرصت‌ کافی‌ برای‌ اکتشاف‌ نمی‌دهند و یا برنامه‌ای‌ برای‌ دوره‌های‌ انتظار ندارند، سهواً‌ مانعی‌ در فرآیند خلاقیت‌ هستند.
. ‌وقتی‌ که‌ موعد تخصیص‌ منابع‌ رسید، مدیران‌ باید مجدداً‌ تطابقی‌ صورت‌ دهند. آنها باید منابع‌ مالی، افراد و سایر منابعی‌ را که‌ گروه‌ برای‌ انجام‌ وظایف‌ محوله‌ دقیقاً‌ به‌ آنها نیاز دارند را مشخص‌ سازند و از توان‌ واقعی‌ سازمان‌ برای‌ تخصیص‌ منابع‌ به‌ انجام‌ کار محوله‌ نیز باید آگاهی‌ داشته‌ باشند. سپس‌ باید به‌ یک‌ توافق‌ دست‌ یابند. جالب‌ است‌ که‌ افزودن‌ منابعی‌ بیش‌ از «آستانه‌ کفایت(16») موجب‌ افزایش‌ خلاقیت‌ نمی‌شود. اما محدودکردن‌ منابع‌ در پایین‌تر از آستانه‌ نیز خلاقیت‌ را تضعیف‌ می‌کند. متاسفانه‌ بسیاری‌ از مدیران‌ به‌ این‌ امر توجهی‌ نداشته‌ و از این‌رو اغلب‌ اشتباه‌ دیگری‌ را مرتکب‌ می‌شوند. آنها در تخصیص‌ منابع‌ خست‌ به‌ خرج‌ داده‌ و افراد را مجبور می‌سازند، خلاقیت‌ خود را نه‌ کاملاً‌ برای‌ توسعه‌ محصولات‌ و خدمات‌ جدید بلکه‌ برای‌ یافتن‌ منابع‌ بیشتر معطوف‌ سازند.
‌منبع‌ دیگری‌ که‌ در ارتباط‌ با خلاقیت‌ درک‌ درستی‌ از آن‌ وجود ندارد. فضای‌ وجودی(17) است. تقریباً‌ توصیه‌ متعارف‌ آن‌ است‌ که‌ گروههای‌ خلاق‌ نیازمند دفاتر وسیع‌ و راحت‌ هستند. چنین‌ فضایی‌ به‌ خلاقیت‌ آسیبی‌ نمی‌رساند و ممکن‌ است‌ حتی‌ کمک‌ نیز کند. اما اهمیت‌ آن‌ به‌اندازه‌ سایر اقدامات‌ مدیریتی‌ که‌ بر خلاقیت‌ تاثیرگذار هستند، نیست. در عمل‌ ما به‌دفعات‌ مشاهده‌ کردیم‌ که‌ مدیران‌ به‌ بهای‌ از دست‌دادن‌ اقدامات‌ بسیار موثرتر نظیر انطباق‌ افراد با وظایف‌ مناسب‌ و دادن‌ آزادی‌ عمل‌ بیشتر به‌ افراد در فرآیندکار، به‌ خلق‌ فضای‌ وجودی‌ «مناسب» توجه‌ نشان‌ می‌دهند.
مشخصه‌های‌ گروه‌ کاری‌ - اگر می‌خواهید گروههایی‌ ایجاد کنید که‌ حاصل‌ کار آنها ایده‌های‌ خلاق‌ باشد، باید توجه‌ دقیقی‌ به‌ طرح‌ و ساختار چنین‌ گروههایی‌ مبذول‌ دارید. این‌ بدان‌ معناست‌ که‌ باید گروههایی‌ خلق‌ کنید که‌ اعضای‌ آنها حمایت‌ متقابلی‌ از هم‌ داشته‌ و دارای‌ دیدگاهها و سوابق‌ متنوعی‌ باشند. علت‌ چیست؟ زیرا وقتی‌ که‌ گروهها متشکل‌ از افراد با زمینه‌های‌ فکری‌ و رویکردهای‌ متفاوت‌ نسبت‌ به‌ کار باشند (یعنی‌ تجارب‌ مختلف‌ و سبکهایی‌ متفاوت‌ در تفکر خلاق‌ داشته‌ باشند) ایده‌ها اغلب‌ به‌صورتی‌ شوق‌انگیز و مفید ترکیب‌ می‌شوند .
‌مع‌هذا تنوع‌ فقط‌ نقطه‌ شروع‌ است. مدیران‌ باید همچنین‌ از اینکه‌ گروههای‌ تشکیل‌ شده‌ واجد سه‌ مشخصه‌ دیگر نیز باشند، اطمینان‌ حاصل‌ کنند. اول‌ آنکه، اعضای‌ گروه‌ باید اشتیاق‌ و رغبت‌ مشترکی‌ نسبت‌ به‌ هدف‌ گروه‌ داشته‌ باشند. دوم، اعضا باید تمایل‌ به‌ کمک‌ به‌ هم‌ گروهی‌های‌ خود در مواقع‌ دشواری‌ و ناکامی‌ نشان‌ دهند و سوم، همه‌ اعضا باید به‌ دانش‌ و دیدگاه‌ بی‌نظیر سایر اعضا گروه‌ اعتقاد داشته‌ باشند. این‌ عوامل‌ نه‌تنها انگیزش‌ درونی‌ را افزایش‌ می‌دهند، بلکه‌ موجب‌ فزونی‌ تجربه‌ و مهارتهای‌ تفکر خلاق‌ نیز می‌شوند.
‌مجدداً‌ تاکید می‌شود که‌ خلق‌ چنین‌ گروههایی‌ مستلزم‌ درک‌ عمیق‌ مدیران‌ از توانمندیها و نقاط‌ ضعف‌ افراد است. مدیران‌ باید قادر به‌ ارزیابی، نه‌ فقط‌ دانش‌ افراد بلکه‌ طرز تلقی‌ آنها نسبت‌ به‌ هم‌گروهی‌های‌ بالقوه، فرآیند مشارکت، سبکهای‌ حل‌ مسئله‌ حساسیتهای‌ انگیزشی‌ آنها باشند. ایجاد گروهی‌ با عناصر مناسب‌ (سطح‌ مناسبی‌ از تنوع‌ و حمایت) می‌تواند دشوار باشد، اما تحقیقات‌ ما نشان‌ می‌دهد که‌ این‌ کار می‌تواند بسیار موثر و سودمند باشد .
‌یکی‌ از رایج‌ترین‌ راههای‌ سرکوب‌ خلاقیت‌ به‌وسیله‌ مدیران، ایجاد گروههای‌ همگن‌ است. وسوسه‌ انجام‌ این‌ کار بسیار زیاد است. گروههای‌ همگن‌ معمولاً‌ با کمترین‌ اختلاف‌نظر، سریع‌تر به‌ راه‌حلها نایل‌ می‌شوند. این‌ گروهها اغلب‌ از روحیه‌ خیلی‌ بالایی‌ نیز برخوردارند. اما گروههای‌ همگن‌ کار چندانی‌ در زمینه‌ افزایش‌ تخصص‌ و تفکر خلاق‌ صورت‌ نمی‌دهند. همه‌ با مجموعه‌ ذهنی‌ مشابهی‌ در جلسات‌ حاضر شده‌ و با همان‌ نیز خارج‌ می‌شوند.

ترغیب‌ سرپرستی‌ - اغلب‌ مدیران‌ مشغله‌ فراوانی‌ دارند. آنها تحت‌ فشار کسب‌ نتایج‌ هستند. از این‌رو بسادگی‌ در مورد ترغیب‌ تلاشهای‌ خلاق‌ (نه‌ فقط‌ تلاشهای‌ موفقیت‌آمیز بلکه‌ همچنین‌ تلاشهایی‌ که‌ با ناکامی‌ مواجه‌ می‌شوند) سهل‌انگاری‌ می‌کنند.
‌در اینجا ارتباط‌ موضوع‌ با انگیزش‌ درونی‌ بسیار روشن‌ است. مسلماً‌ افراد می‌توانند کار خود را بدون‌ بخشی‌ دلگرم‌کننده‌ نیز جالب‌ و هیجان‌انگیز بیابند. (البته‌ برای‌ مدتی) اما برای‌ تداوم‌ این‌ صبوری‌ اغلب‌ افراد باید احساس‌ کنند که‌ کار آنها برای‌ سازمان‌ یا گروهی‌ از افراد مهم‌ اهمیت‌ دارد. در غیر این‌ صورت‌ آنها باید کار خود را فقط‌ در خانه‌ و برای‌ خود انجام‌ دهند.
‌مدیران‌ در سازمانهای‌ موفق‌ و خلاق‌ به‌ندرت‌ پاداشهای‌ بیرونی‌ خاصی‌ برای‌ نتایج‌ استثنایی‌ ارایه‌ می‌کنند. اما بااشتیاق‌ و سخاوت‌ از کارهای‌ خلاق‌ افراد و گروهها (قبل‌ از آنکه‌ تاثیر تجاری‌ و نهایی‌ این‌ تلاشها شناخته‌ شوند) قدردانی‌ می‌کنند. در مقابل، مدیرانی‌ که‌ خلاقیت‌ را سرکوب‌ می‌کنند، این‌ کار را از طریق‌ سهل‌انگاری‌ در تایید و عدم‌ اعتنا نسبت‌ به‌ فعالیتهای‌ نوآورانه‌ یا برخورد توام‌ با سوءظن‌ و تردید صورت‌ می‌دهند. به‌طور مثال‌ در بسیاری‌ از شرکتها برخورد با ایده‌های‌ جدید نه‌ با سعه‌ صدر بلکه‌ باارزیابیهای‌ وقت‌گیر توسط‌ رده‌های‌ مختلف‌ و یا حتی‌ انتقاد خشن‌ انجام‌ می‌پذیرد. زمانی‌ که‌ فردی‌ محصول‌ یا فرآیند جدیدی‌ را پیشنهاد می‌کند، هفته‌ها طول‌ می‌کشد تا مدیران‌ عالی‌ به‌ آن‌ پاسخ‌ دهند و یا آن‌ شخص‌ را تحت‌ انتقادهای‌ بی‌رحمانه‌ قرار می‌دهند.
‌البته‌ واضح‌ است‌ که‌ هر ایده‌ تازه‌ای‌ ارزش‌ اعتنا را ندارد. اما در اغلب‌ سازمانها مدیران‌ از روی‌ عادت‌ عکس‌العملی‌ نشان‌ می‌دهند که‌ به‌ خلاقیت‌ آسیب‌ می‌رساند. آنها به‌جای‌ یافتن‌ دلایلی‌ برای‌ بررسی‌ بیشتر به‌دنبال‌ ادله‌ای‌ برای‌ عدم‌ استفاده‌ از ایده‌های‌ جدید هستند. علت‌ این‌ پدیده‌ را انگیزه‌ روانی‌ جالب‌ توجهی‌ تشکیل‌ می‌دهد. تحقیقات‌ ما نشان‌ می‌دهد که‌ افراد تصور می‌کنند هرچه‌ منتقدتر باشند، روسایشان‌ آنها را هوشمندتر قلمداد می‌کنند (و اغلب‌ هم‌ همین‌طور می‌شود) در بسیاری‌ از سازمانها عکس‌العمل‌ انتقادآمیز نسبت‌ به‌ ایده‌های‌ تازه‌ با پاداش‌ شغلی‌ توام‌ می‌گردد.

‌متاسفانه‌ این‌ نوع‌ گرایش‌ منفی‌ می‌تواند اثرات‌ شدیدی‌ بر خلاقیت‌ کسانی‌ که‌ مورد ارزیابی‌ قرار می‌گیرند، داشته‌ باشد. چگونه؟ اولاً‌ وجود فرهنگ‌ ارزیابی‌ منجر به‌ تمرکز افراد بر پاداشها و تنبیهات‌ بیرونی‌ ناشی‌ از نتیجه‌ عملکردشان‌ شده‌ و به‌ همین‌ سبب‌ وجود انگیزش‌ بیرونی‌ و تاثیرات‌ بالقوه‌ منفی‌ آن‌ بر انگیزش‌ درونی‌ افزایش‌ می‌یابد. ثانیاً‌ چنین‌ فرهنگی‌ فضایی‌ از بیم‌ و ترس‌ ایجاد می‌کند که‌ این‌ نیز انگیزش‌ درونی‌ را تضعیف‌ می‌کند.
‌نهایتاً‌ بدبینی‌ در چگونگی‌ رفتار مدیران‌ با افرادی‌ که‌ ایده‌های‌ آنها موفقیت‌آمیز نبوده‌ آشکار می‌شود: اغلب‌ به‌ خدمت‌ آنها پایان‌ داده‌ شده‌ و یا در غیر این‌صورت‌ کنار گذاشته‌ می‌شوند. البته‌ نهایتاً‌ ایده‌ها باید کاربردی‌ داشته‌ باشند. باید به‌خاطر داشت‌ که‌ در کسب‌ و کار ایده‌های‌ خلاق‌ باید نو و مفید باشند. مشکل‌ آن‌ است‌ که‌ نمی‌توان‌ پیش‌بینی‌ کرد، کدام‌ ایده‌ها با موفقیت‌ قرین‌ خواهند بود. وانگهی، در برخی‌ مواقع‌ ناکامی‌ها می‌توانند بسیار روشنگر و مفید باشند. در بسیاری‌ از موقعیتهای‌ تجاری‌ دانستن‌ اینکه‌ چه‌ چیزی‌ موثر نخواهد بود، می‌تواند به‌اندازه‌ دانستن‌ اینکه‌ چه‌ چیزی‌ موثر است، مفید باشد. اما اگر افراد تصوری‌ از «ارزش‌ شکست» در طرحهای‌ تحقیقاتی‌ که‌ نهایتاً‌ به‌ موفقیتهای‌ تجاری‌ دست‌ نمی‌یابند، نداشته‌ باشند، احتمال‌ تجربه، کشف‌ و ارتباط‌ آنها با کارشان‌ در سطح‌ فردی، کمتر و کمتر شده‌ و انگیزش‌ درونی‌ آنها تباه‌ خواهد شد.
‌تشویق‌ سرپرستی‌ علاوه‌ بر تشویق‌ و تنبیه‌ در اشکال‌ دیگری‌ نیز بروز می‌کند. طریقه‌ دیگری‌ که‌ مدیران‌ می‌توانند از خلاقیت‌ پشتیبانی‌ کنند آن‌ است‌ که‌ به‌عنوان‌ الگوی‌ استقامت‌ در برابر مشکلات‌ و سختی‌ها و حامی‌ همکاری‌ و ارتباطات‌ درون‌ گروهی‌ ایفای‌ نقش‌ کنند. چنین‌ رفتاری‌ هرسه‌ مولفه‌ فرآیند خلاقیت‌ را تقویت‌ کرده‌ و این‌ خاصیت‌ را نیز داراست‌ که‌ به‌عنوان‌ عملی‌ بسیار موثر باشد که‌ یک‌ مدیر شخصاً‌ می‌تواند انجام‌ دهد. بهتر آن‌ است‌ که‌ همه‌ مدیران‌ سازمان، به‌عنوان‌ الگوهایی‌ که‌ نگرش‌ و رفتار آنها خلاقیت‌ را ترغیب‌ کرده‌ و پرورش‌ می‌دهد، ایفای‌ نقش‌ کنند.
حمایت‌ سازمانی‌ - مطمئناً‌ ترغیب‌ سرپرستی‌ خلاقیت‌ را تقویت‌ خواهد کرد. اما خلاقیت‌ به‌طور واقعی‌ وقتی‌ تقویت‌ می‌شود که‌ کل‌ سازمان‌ حامی‌ آن‌ باشد. چنین‌ حمایتی‌ وظیفه‌ رهبران‌ سازمان‌ است‌ که‌ باید سیستم‌ها یا رویه‌های‌ مناسب‌ را برقرار کرده‌ و بر ارزشهایی‌ تاکید کنند که‌ بیانگر اولویت‌ بیشتر فعالیتهای‌ خلاق‌ است. به‌طور مثال، سازمانهای‌ حامی‌ خلاقیت‌ همواره‌ خلاقیت‌ را پاداش‌ می‌دهند. اما از به‌کارگیری‌ پول‌ برای‌ «تطمیع» افراد برای‌ ارایه‌ ایده‌های‌ نوآورانه‌ اجتناب‌ می‌کنند. زیرا پاداشهای‌ پولی‌ این‌ احساس‌ را در افراد به‌ وجود می‌آورد که‌ تحت‌ انقیاد و کنترل‌ هستند و چنین‌ روشی‌ ممکن‌ است‌ موثر واقع‌ نشود. معهذا عدم‌ پاداش‌دهی‌ و قدردانی‌ از خلاقیت‌ می‌تواند احساسات‌ منفی‌ درسازمان‌ برانگیزد. افراد ممکن‌ است‌ احساس‌ کنند که‌ مورد سوءاستفاده‌ قرار گرفته‌اند یا حداقل‌ از آنها به‌خاطر تلاشهای‌ خلاقانه‌ قدردانی‌ نشده‌ است‌ و به‌ندرت‌ می‌توان‌ نیرو و شوق‌ انگیزش‌ درونی‌ را با حس‌ مورد بی‌مهری‌ قرار گرفتن‌ در کنار هم‌ داشت. آنچه‌ که‌ بیشترین‌ اهمیت‌ را دارد، آن‌ است‌ که‌ رهبران‌ سازمان‌ می‌توانند از خلاقیت‌ از طریق‌ اجباری‌ ساختن‌ تسهیم‌ اطلاعات‌ و همکاری‌ و حصول‌ اطمینان‌ از عدم‌ شیوع‌ مشکلات‌ سیاسی‌ پشتیبانی‌ کنند. سهیم‌شدن‌ در اطلاعات‌ و همکاری‌ هر سه‌ مولفه‌ خلاقیت‌ را تقویت‌ می‌کند. تخصص‌ را در نظر بگیرید: افراد اغلب‌ ایده‌ها و داده‌های‌ خود را از طریق‌ کار با یکدیگر مبادله‌ می‌کنند. چنین‌ پویایی‌ را می‌توان‌ در مورد تفکر خلاق‌ نیز بیان‌ داشت. در واقع، یکی‌ از راههای‌ تقویت‌ تفکر خلاق‌ کارکنان، قراردادن‌ آنها در معرض‌ رویکردهای‌ مختلف‌ حل‌ مسئله‌ است. به‌استثنای‌ انزواگرایی‌ شدید، در سایر موارد تسهیم‌ اطلاعات‌ و همکاری، لذت‌ افراد از کار و به‌تبع‌ آن‌ انگیزش‌ درونی‌ آنها را افزایش‌ می‌دهد.

‌چه‌ شما به‌دنبال‌ تقویت‌ خلاقیت‌ باشید یا نباشید، احتمالاً‌ جایزشمردن‌ شیوع‌ مشکلات‌ سیاسی‌ در محیط‌ سازمانی‌ هیچ‌گاه‌ ایده‌ خوبی‌ نخواهد بود. رقابت‌ شدید، سیاسی‌ کاری‌ و شایعه‌ پراکنی، به‌ویژه‌ بر خلاقیت‌ تاثیر منفی‌ دارند. زیرا توجه‌ افراد را به‌ کار کم‌ می‌کنند. احساس‌ هدف‌ مشترک‌ و لذت‌ متقابل‌ که‌ در انگیزش‌ درونی‌ بسیار اهمیت‌ دارد، کاهش‌ می‌یابد. تحقیقات‌ ما نشان‌ می‌دهد، در عمل‌ وقتی‌ افراد از جذابیت‌ کارشان‌ برای‌ اطرافیان‌ آگاه‌ می‌شوند، انگیزش‌ درونی‌ افزایش‌ می‌یابد. زمانی‌ که‌ مشکلات‌ سیاسی‌ فزونی‌ یابد، افراد احساس‌ خواهند کرد که‌ تخریب‌ کار آنها در دستور کار دیگران‌ است.

‌نهایتاً‌ سیاسی‌کاری‌ تخصص‌ را نیز به‌ تحلیل‌ می‌برد. زیرا سیاست‌ مانع‌ ارتباطات‌ باز و سد راه‌ جریان‌ اطلاعات‌ از نقطه‌ الف‌ به‌ نقطه‌ ب‌ می‌شود. دانش، ایستا و بلاتغییر باقی‌ مانده‌ و کیفیت‌ تخصص‌ پایین‌ خواهد آمد.

از خلاقیت‌ فردی‌ تا خلاقیت‌ سازمانی‌

‌آیا مدیران‌ عالی‌ قادر هستند کل‌ سازمان‌ را پشتیبان‌ خلاقیت‌ سازند؟ پاسخ‌ مثبت‌ است. نتایج‌ تحقیقات‌ جامعی‌ را که‌ اخیراً‌ تحت‌ عنوان‌ بررسی‌ وقایع‌ گروه(19) صورت‌ گرفته، در نظر بگیرید: طی‌ مدت‌ دو سال، بیش‌ از بیست‌ و نه‌ گروه‌ را از هفت‌ شرکت‌ در سه‌ صنعت‌ تکنولوژی‌ پیشرفته، محصولات‌ مصرفی‌ و شیمیایی‌ مورد مطالعه‌ قرار دادیم. با همراهی‌کردن‌ هر گروه‌ به‌صورت‌ روزانه، از ابتدا تا انتهای‌ یک‌ طرح‌ تحقیقاتی‌ خلاق، ما تصویری‌ از آنچه‌ که‌ در روند پیشرفت‌ (ویا شکست) طرح‌ رخ‌ می‌داد، به‌دست‌ می‌آوردیم. این‌ کار را به‌وسیله‌ دریافت‌ گزارشهای‌ روزانه‌ محرمانه‌ از افراد گروهها از طریق‌ پست‌ الکترونیک‌ صورت‌ می‌دادیم. در پایان‌ هر طرح‌ و همچنین‌ در مراحل‌ مختلف‌ آن، گزارشهای‌ محرمانه‌ متخصصان‌ شرکت‌ و اعضای‌ گروه‌ را برای‌ ارزیابی‌ سطح‌ خلاقیت‌ به‌کار رفته‌ و میزان‌ موفقیت‌ کلی‌ طرح، مورد استفاده‌ قرار می‌دادیم.
‌همان‌گونه‌ که‌ انتظار می‌رفت‌ میزان‌ موفقیت‌ گروهها و شرکتها در انجام‌ کار خلاق‌ بسیار متفاوت‌ بود. سازمانی‌ که‌ در اینجا آن‌را مرکز تحقیقاتی‌ آلفا می‌نامیم، بستری‌ مناسب‌ و تمام‌ عیار برای‌ خلاقیت‌ بود. مرکز تحقیقاتی‌ آلفا فرمولهای‌ جدیدی‌ برای‌ طیف‌ وسیعی‌ از محصولات‌ مصرفی‌ و صنعتی‌ به‌ شرکت‌ مادر عرضه‌ کرد. اما از بسیاری‌ جهات‌ اعضای‌ گروه‌ توسعه‌ این‌ مرکز افرادی‌ عادی‌ بودند. آنها تحصیلات‌ عالی‌ داشتند، اما نه‌ بیش‌ از کارکنان‌ سایر شرکتهای‌ مورد بررسی. شرکت‌ از لحاظ‌ مالی‌ عملکرد خوبی‌ داشت، اما نه‌ بسیار بهتر از اکثریت‌ شرکتهای‌ دیگر. آنچه‌ که‌ این‌ شرکت‌ را متمایز ساخته‌ بود، کیفیت‌ رهبری، در سطح‌ مدیریت‌ عالی‌ و سطح‌ گروه‌ بود. نحوه‌ تشکیل‌ گروهها توسط‌ مدیران، ارتباط‌ و حمایت‌ از کار، آنها را قادر ساخته‌ بود تا سازمانی‌ به‌وجود آورند که‌ در آن‌ خلاقیت‌ دائماً‌ برانگیخته‌ شود .
‌ما بارها مشاهده‌ کردیم‌ که‌ مدیران‌ این‌ شرکت‌ هماهنگی‌ و تطابقی‌ بسیار عالی‌ بین‌ افراد و مشاغل‌ ایجاد کرده‌ بودند. بعضاً‌ اعضای‌ گروه‌ در ابتدا اعتمادبنفس‌ لازم‌ را برای‌ مواجهه‌ با چالشی‌ که‌ با آن‌ روبرو بودند، نداشتند. اما اشتیاق‌ و علاقه‌ آنها با درگیرشدن‌ عمیق‌ در کار دائماً‌ افزایش‌ می‌یافت. مدیران‌ آنها می‌دانستند چگونه‌ ترکیبی‌ هماهنگ‌ از آنها و مشاغلشان‌ به‌وجود آورده‌ و از این‌ طریق‌ بیشترین‌ بهره‌ را از توانمندیهای‌ آنها حاصل‌ کرده، سطح‌ مهارتهای‌ آنها را افزایش‌ داده‌ و قابلیتهای‌ تازه‌ای‌ در آنها ایجاد کنند. اما مدیران‌ مراقب‌ بودند که‌ اختلاف‌ بین‌ وظایف‌ کارکنان‌ و تواناییهای‌ آنها بیش‌ از حد لازم‌ نباشد.
‌علاوه‌ بر این، مدیران‌ مرکز تحقیقاتی‌ آلفا از ابتدای‌ شروع‌ طرحهای‌ تحقیقاتی‌ با گروهها در زمینه‌ روشن‌ ساختن‌ هدفها همکاری‌ می‌کردند. اما هدفهای‌ نهایی‌ توسط‌ مدیران‌ مشخص‌ می‌شدند. سپس‌ به‌ گروهها در سطح‌ عملیات‌ روزمره‌ اختیار زیادی‌ داده‌ می‌شد تا خود در مورد توسعه‌ محصول‌ تصمیم‌گیری‌ کنند. طی‌ پروژه، رهبران‌ گروهها و مدیران‌ سطح‌ بالا به‌صورت‌ دوره‌ای‌ تطابق‌ کارهای‌ انجام‌ شده‌ با هدفهای‌ کلی‌ را بررسی‌ می‌کردند. اما به‌ افراد آزادی‌ واقعی‌ در زمینه‌ دستیابی‌ به‌ هدفها داده‌ می‌شد.
‌در مورد طرح‌ و ساختار گروه‌ کاری، هرگروه‌ این‌ مرکز شامل‌ اعضایی‌ با تخصصهای‌ مختلف‌ و زمینه‌ قومی‌ متفاوت‌ بود. (هرچند گروهها نسبتاً‌ کوچک‌ بوده‌ و اعضای‌ آنها بین‌ پنج‌ تا نه‌ نفر بود) بعضاً‌ این‌ تنوع‌ منجر به‌ مشکلات‌ ارتباطی‌ می‌شد. اما اغلب‌ این‌ تنوع‌ منجر به‌ ادراکات‌ تازه‌ شده‌ و موجب‌ می‌شد تا گروهها به‌ طیف‌ وسیع‌تری‌ از روشهای‌ نیل‌ به‌ هدفها دست‌ یابند .
‌به‌عنوان‌ مثال، یک‌ گروه‌ مسئول‌ ابداع‌ روشی‌ تازه‌ برای‌ ساختن‌ بخشی‌ اساسی‌ از یکی‌ از مهمترین‌ محصولات‌ شرکت‌ بود. از آنجایی‌ که‌ مدیران‌ مرکز آگاهانه‌ گروهی‌ با تخصصهای‌ متنوع‌ ایجاد کرده‌ بودند، اتفاقاً‌ یکی‌ از اعضا تواماً‌ دارای‌ زمینه‌های‌ تخصص‌ فنی‌ و حقوقی‌ بود. او متوجه‌ شد که‌ گروه‌ می‌تواند با به‌ثبت‌ رساندن‌ اساس‌ ایده‌ خود باعث‌ شود که‌ شرکت‌ مزیت‌ رقابتی‌ قابل‌ توجهی‌ در بازاری‌ جدید به‌دست‌ آورد. به‌علت‌ آنکه‌ اعضای‌ گروه‌ حمایت‌ متقابلی‌ از هم‌ داشتند، این‌ عضو علاقه‌ و اشتیاق‌ زیادی‌ به‌ همکاری‌ نزدیک‌ با مخترع‌ مربوطه‌ داشت. این‌ دو نفر با هم‌ به‌ گروه‌ کمک‌ کردند تا به‌خوبی‌ مراحل‌ ثبت‌ اختراع‌ را به‌انجام‌ رساند. گروه‌ در انجام‌ این‌ کار موفق‌ بود و مراحل‌ کار را توام‌ با شادکامی‌ به‌پایان‌ برد.

‌ترغیب‌ سرپرستی‌ و حمایت‌ سازمانی‌ نیز به‌طور گسترده‌ای‌ در این‌ مرکز وجود داشت. به‌طور مثال، عضو یکی‌ از گروهها پاداشی‌ از شرکت‌ به‌عنوان‌ دانشمند برجسته‌ دریافت‌ کرد. هرچند وی‌ در انجام‌ وظایف‌ محوله‌ موفقیتهایی‌ به‌دست‌ آورده‌ بود، لکن‌ بسیاری‌ شکستها را نیز تجربه‌ کرده‌ بود. زمانی، پس‌ از صرف‌ وقت‌ زیاد بر روی‌ یک‌ آزمایش‌ وی‌ به‌ ما گفت: «تنها چیزی‌ که‌ به‌دست‌ آورده‌ام‌ ظرفی‌ پر از آشغال‌ است.» باوجود این، شرکت‌ وی‌ را به‌علت‌ شکست‌ در تلاشهای‌ خلاق‌ توبیخ‌ نکرده‌ و یا منزوی‌ نساخت. در عوض، در برابر جمع، از وی‌ به‌علت‌ استمرار در کار خلاق‌ ستایش‌ شد.
‌نهایتاً، رهبران‌ این‌ مرکز تلاش‌ فراوانی‌ برای‌ ترغیب‌ گروهها به‌ جلب‌ حمایت‌ تمام‌ واحدها در قسمت‌ خود و نیز تشویق‌ به‌ همکاری‌ در همه‌ حوزه‌های‌ خود مبذول‌ می‌داشتند. مدیرکل‌ واحد تحقیقات‌ خود در این‌ زمینه‌ نمونه‌ است. وی‌ هر زمان‌ که‌ گروهها از وی‌ درخواست‌ کمک‌ می‌کردند، ایده‌های‌ راهبردی‌ و فنی‌ به‌ آنها عرضه‌ می‌داشت. درواقع‌ وی‌ به‌ وضوح‌ حمایت‌ بین‌ گروهی(20) را یک‌ اولویت‌ برای‌ دانشمندان‌ برجسته‌ سازمان‌ ساخته‌ بود. در نتیجه، چنین‌ حمایتی‌ مورد انتظار همگان‌ بوده‌ و به‌رسمیت‌ شناخته‌ شده‌ بود.
‌به‌عنوان‌ مثال، گروهی‌ در حال‌ آزمایش‌ فرمولی‌ تازه‌ برای‌ یکی‌ از محصولات‌ اصلی‌ شرکت‌ بود. گروه‌ به‌علت‌ کوچکی‌ ناچار بود به‌ گروه‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ مواد در سازمان‌ برای‌ انجام‌ آزمایشهای‌ اعتماد کند. گروه‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ نه‌تنها کمک‌ کرد بلکه‌ زمان‌ زیادی‌ را نیز در طول‌ هفته‌ قبل‌ از آزمایش‌ به‌منظور آشناساختن‌ گروه‌ با طبیعت‌ و محدودیتهای‌ اطلاعاتی‌ که‌ می‌توانست‌ عرضه‌ کند، زمان‌ ارائه‌ اطلاعات‌ و کارهایی‌ که‌ گروه‌ برای‌ هرچه‌ موثرترشدن‌ کمک‌ باید انجام‌ دهد، اختصاص‌ داد. اعضای‌ گروه‌ اطمینان‌ داشتند که‌ می‌توانند در طی‌ روند کار بر روی‌ گروه‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ مواد حساب‌ کنند. روند آزمایشهای‌ (به‌استثنای‌ مشکلات‌ فنی‌ که‌ در چنین‌ آزمونهایی‌ امری‌ عادی‌ است) به‌خوبی‌ پیش‌ رفت.
‌در مقابل، به‌موردی‌ که‌ ما در جریان‌ تحقیقاتمان‌ در یک‌ شرکت‌ تولید محصولات‌ مصرفی‌ (که‌ ما آن‌را در اینجا با نام‌ مستعار بتا می‌نامیم) برخورد کردیم، توجه‌ کنید: طی‌ سالیان‌ متمادی‌ شرکت‌ بتا به‌خاطر نوآوریهایش‌ شهرت‌ یافته‌ بود. اما اخیراً‌ شرکت‌ ساختار خود را دگرگون‌ ساخته‌ تا خود را مهیای‌ رشد سریع‌ کند و در این‌ راه‌ بسیاری‌ از مدیران‌ ارشد جابجا یا برکنار شدند. محیط‌ کاری‌ شرکت‌ بتا تغییرات‌ عمده‌ای‌ کرده‌ بود. همزمان، موفقیت‌ در ارائه‌ محصولات‌ و ایده‌های‌ تجاری‌ تازه‌ کاهش‌ شدیدی‌ یافته‌ بود. جالب‌ آنکه‌ گزارشهای‌ روزانه‌ «بررسی‌ وقایع‌ گروه» نشان‌ می‌داد که‌ تقریباً‌ همه‌ عوامل‌ سرکوب‌ خلاقیت‌ مهیا بود.
‌مدیران‌ استقلال‌ گروهها و افراد را با تغییر مداوم‌ هدفها و دخالت‌ در فرآیندهای‌ کاری‌ تضعیف‌ می‌کردند. به‌طور مثال‌ در جلسه‌ بررسی‌ عملکرد سه‌ماهه‌ حتی‌ اشاره‌ای‌ نیز به‌ چهار اولویت‌ تعیین‌ شده‌ توسط‌ مدیران‌ در جلسه‌ قبل‌ نشد. در موردی‌ دیگر محصولی‌ که‌ به‌عنوان‌ مهمترین‌ پروژه‌ گروه‌ تعیین‌ شده‌ بود، ناگهان‌ و بدون‌ هیچ‌ توضیحی‌ کنار نهاده‌ شد.
‌منابع‌ نیز به‌همین‌ شکل‌ دچار سوء مدیریت‌ بودند. به‌عنوان‌ مثال‌ مدیریت‌ خودسرانه‌ به‌طور مداوم‌ گروهها را تحت‌ محدودیت‌ شدید زمانی‌ و منابع‌ قرار می‌داد. در ابتدا بسیاری‌ از اعضای‌ گروه‌ در این‌ فضای‌ تعجیل‌ به‌ جنب‌ وجوش‌ می‌افتادند. آنها با شور و شوق‌ به‌کار خود می‌پرداختند. اما بعد از چند ماه‌ شور و شوق‌ آنها فروکش‌ می‌کرد. به‌ویژه‌ به‌علت‌ آنکه‌ فشارها دیگر معنا و علت‌ وجودی‌ خود را از دست‌ داده‌ بودند.
‌اما شاید بزرگترین‌ آسیبی‌ که‌ مدیران‌ این‌ شرکت‌ بر خلاقیت‌ وارد ساختند، از طریق‌ رویکرد آنها در ارزیابی‌ بود. آنها مستمراً‌ پیشنهادهای‌ جدید را مورد انتقاد قرار می‌دادند. یکی‌ از کارکنان‌ به‌ ما گفت‌ که‌ واهمه‌ دارد با مدیران‌ خود درباره‌ ایده‌های‌ مهمی‌ که‌ برای‌ گسترش‌ زمینه‌ فعالیتی‌ خود پرورانده‌ بود، سخن‌ بگوید. این‌ کارمند بی‌نهایت‌ در مورد قابلیت‌ ایده‌های‌ خود اطمینان‌ و شور و اشتیاق‌ داشت، اما نهایتاً‌ درباره‌ آنها چیزی‌ به‌ روسای‌ خود نگفت. او از خود سوال‌ کرد، چرا وقتی‌ که‌ به‌جای‌ قابلیتها، نواقص‌ ایده‌هایش‌ مورد کنکاش‌ قرار می‌گیرد، خود را با صحبت‌ در مورد آنها آزار دهد. مدیریت‌ با اعمال‌ خود این‌ پیام‌ را می‌رساند که‌ هر ایده‌ بزرگ‌ درباره‌ چگونگی‌ تغییر وضعیت‌ موجود با دقت‌ موشکافی‌ خواهد شد. افرادی‌ که‌ به‌اندازه‌ کافی‌ شجاعت‌ در پیشنهاد ایده‌های‌ تازه‌ داشتند، مجبور بودند عذاب‌ جلسات‌ طولانی‌ (و اغلب‌ ناخوشایند) و آکنده‌ از سوالهای‌ حاکی‌ از بدگمانی‌ را تحمل‌ کنند.
‌در موردی‌ دیگر، وقتی‌ که‌ یک‌ گروه‌ برنامه‌ای‌ جدید درباره‌ قیمت‌گذاری‌ رقابتی‌ به‌ رئیس‌ خود ارائه‌ کرد، پاسخ‌ دریافت‌ کرد که‌ برای‌ بحث‌ درباره‌ این‌ ایده‌ باید یک‌ ماه‌ در انتظار باشد. یک‌ عضو خشمگین‌ گروه‌ چنین‌ اظهارنظر کرد: «ما زمان‌ زیادی‌ را صرف‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ می‌کنیم، اما قبل‌ از هرگونه‌ اقدامی‌ بازار را از دست‌ داده‌ایم.
‌باوجود این، گروهی‌ دیگر در شرکت‌ بتا ساعاتی‌ طولانی‌ را ظرف‌ چندین‌ هفته‌ به‌ ایجاد نوع‌ کاملاً‌ اصلاح‌ شده‌ محصول‌ اصلی‌ شرکت‌ صرف‌ کرد. گروه‌ در تولید به‌موقع‌ و با بودجه‌ مصوب‌ موفق‌ بود و عکس‌العمل‌ مناسبی‌ از بازار که‌ نشانگر آینده‌ امیدوارکننده‌ای‌ بود، دریافت‌ کرده‌ بود. چندماه‌ بعد، زمانی‌ که‌ بااین‌ گروه‌ برای‌ ارائه‌ نتایج‌ بررسی‌ ملاقات‌ کردیم، متوجه‌ شدیم‌ که‌ رهبر گروه‌ به‌تازگی‌ به‌ یک‌ شرکت‌ رقیب‌ کوچک‌تر نقل‌ مکان‌ کرده‌ است. وی‌ اعتراف‌ کرد، علی‌رغم‌ آنکه‌ احساس‌ می‌کرد، فرصت‌ پیشرفت‌ و به‌شهرت‌ رسیدن‌ در شرکت‌ بتا بیشتر فراهم‌ است، اما عقیده‌ داشت‌ که‌ ممکن‌ است‌ در جاهای‌ دیگر ارزش‌ بیشتری‌ برای‌ کار و ایده‌هایش‌ قایل‌ شوند.

‌و نهایتاً، مدیران‌ این‌ شرکت‌ اجازه‌ دادند که‌ مشکلات‌ سیاسی‌ شیوع‌ پیدا کنند. زمانی‌ یک‌ گروه‌ به‌ ایده‌ای‌ برای‌ کاهش‌ هزینه‌ ساخت‌ محصولی‌ جدید نایل‌ آمد. این‌ امر به‌علت‌ خاصی‌ فوریت‌ پیدا کرده‌ بود، زیرا یکی‌ از رقبا به‌تازگی‌ محصولی‌ مشابه‌ با قیمت‌ پایین‌تر عرضه‌ کرده‌ بود. این‌ طرح‌ وتو شد. به‌عنوان‌ یک‌ «سیاست» (اصطلاحی‌ برای‌ رقابتها و حمایتهای‌ ریشه‌دار در درون‌ شرکت)، بخش‌ ساخت‌ طبق‌ معمول‌ اجازه‌ این‌ کار را نداد. یکی‌ از اعضای‌ گروه‌ چنین‌ ابراز عقیده‌ کرد: «اگر به‌جای‌ سیاسی‌کاری‌ آمار و ارقام‌ حاکم‌ بودند، این‌ کار نوعی‌ حماقت‌ محسوب‌ می‌شد. هیچ‌ صرفه‌جویی‌ در هزینه‌ مشخصی‌ در روش‌ تولید آنها وجود ندارد و هیچ‌ پیشنهاد متقابلی‌ نیز برای‌ آن‌ ندارند. در هر صورت‌ پاسخ‌ آنها منفی‌ است، زیرا این‌ روشی‌ است‌ که‌ خواهان‌ آن‌ هستند.

پاداشها و مخاطرات‌ بزرگ‌

‌درس‌ مهم‌ داستان‌ شرکت‌ بتا و مرکز تحقیقاتی‌ آلفا آن‌ است‌ که‌ ترویج‌ خلاقیت‌ در دست‌ مدیران‌ است، زیرا آنها هستند که‌ محیط‌ کار را طراحی‌ و به‌وجود می‌آورند. خلاقیت‌ اغلب‌ مستلزم‌ آن‌ است‌ که‌ مدیران‌ طرق‌ ایجاد و تعامل‌ با گروههای‌ کاری‌ را کاملاً‌ تغییر دهند. از بسیاری‌ جهات‌ خلاقیت‌ نیازمند تغییر آگاهانه‌ فرهنگ‌ است، اما می‌توان‌ آن‌ را انجام‌ داد و منافع‌ این‌ کار بسیار عظیم‌ است.
‌مخاطرات‌ عدم‌ انجام‌ این‌ تمهیدات‌ ممکن‌ است‌ عظیم‌تر باشد. زمانی‌ که‌ خلاقیت‌ سرکوب‌ شود، سازمان‌ یک‌ سلاح‌ رقابتی‌ قدرتمند یعنی‌ ایده‌های‌ جدید را از دست‌ خواهد داد. همچنین‌ ممکن‌ است‌ توان‌ و تعهد و وفاداری‌ کارکنانش‌ را نیز مضمحل‌ سازد. در واقع‌ در تمام‌ سالهای‌ تحقیق‌ نگارنده‌ در زمینه‌ خلاقیت، شاید بدترین‌ چیز شنیدن‌ شکایات‌ افراد درباره‌ احساس‌ اختناق، ناامیدی‌ و سرکوب‌ توسط‌ سازمانهایشان‌ بود. چنانچه‌ یک‌ عضو گروه‌ در شرکت‌ بتا اظهار داشت: «هر روز زمانی‌ که‌ به‌ خانه‌ می‌رسم‌ احساس‌ خستگی‌ جسمی، روحی‌ و فکری‌ می‌کنم‌ و نیازمند آن‌ هستم‌ که‌ کسی‌ مرا از این‌ ورطه‌ نجات‌ دهد.
‌حتی‌ اگر سازمانها در ورطه‌ اکوسیستم‌های‌ سازمانی‌ سرکوبگر خلاقیت‌ گرفتار باشند، (مثل‌ مورد شرکت‌ بتا) باز هم‌ امکان‌ ایجاد تغییرات‌ گسترده‌ وجود دارد. به‌ دگرگونی‌ اخیر در شرکت‌ پراکتراندگمبل(21) توجه‌ کنید: این‌ شرکت‌ که‌ زمانی‌ کانون‌ خلاقیت‌ بود در سالهای‌ اخیر تعداد ابداع‌ در محصولات‌ آن‌ کاهش‌ قابل‌ توجهی‌ یافته‌ بود. به‌همین‌ خاطر، شرکت‌ واحد محصولات‌ جدید(22) (یک‌ گروه‌ چندمنظوره‌ که‌ بسیاری‌ از اقدامات‌ افزایش‌دهنده‌ خلاقیت‌ را که‌ در این‌ مقاله‌ توضیح‌ داده‌ شده‌اند را دربرداشت) را ایجاد کرد.
‌به‌طور مثال‌ در مورد شیوه‌ چالش، اعضای‌ گروه‌ مجاز به‌ تصمیم‌گیری‌ بودند. چه‌ راهی‌ برای‌ حصول‌ اطمینان‌ از انگیزش‌ درونی‌ برای‌ انجام‌ یک‌ وظیفه، بهتر از انجام‌ آن‌ توسط‌ داوطلبان‌ است؟ باید توجه‌ داشت‌ که‌ ایجاد گروه‌ از داوطلبان‌ رویه‌ای‌ نامتعارف‌ نسبت‌ به‌ روشهای‌ رایج‌ در پراکتراندگمبل‌ بود. هم‌چنین‌ برای‌ اعضای‌ گروه‌ هدف‌ راهبردی‌ چالشی‌ و واضح‌ تعیین‌ شده‌ بود، ابداع‌ محصولات‌ کاملاً‌ جدید که‌ بتوانند آینده‌ شرکت‌ را تامین‌ کنند. باز هم‌ برخلاف‌ اقدامات‌ معمول‌ در این‌ شرکت‌ به‌ گروه‌ آزادی‌ کاملی‌ درباره‌ چگونگی، زمان‌ و مکان‌ رویکرد آنها نسبت‌ به‌ کارشان‌ داده‌ شده‌ بود.
‌فهرست‌ اقدامات‌ این‌ گروه‌ در فایق‌آمدن‌ بر اعمال‌ سرکوب‌کننده‌ خلاقیت‌ در پراکتراندگمبل‌ بسیار طولانی‌ است. تقریباً‌ در همه‌ ابعاد حمایت‌ از خلاقیت‌ در تحقیق‌ کیز، این‌ گروه‌ امتیازات‌ بالاتری‌ از میانگین‌ ملی‌ و محیط‌ کاری‌ در پراکتراندگمبل‌ (قبل‌ از ایجاد این‌ گروه) به‌دست‌ آورد. اما مهمتر از آمار و ارقام‌ این‌ پرسش‌ است‌ که‌ آیا محیط‌ تغییریافته‌ منجر به‌ خلاقیت‌ کاری‌ بیشتر شده‌ است؟ بی‌تردید چنین‌ بوده‌ و شواهد قانع‌کننده‌ هستند: طی‌ سه‌ سال‌ آغازین، گروه‌ دو طرح‌ را برای‌ اجرا به‌ بخشهای‌ بازرگانی‌ عرضه‌ کرد و از اوایل‌ سال‌ 1998 محصولات‌ آنها به‌ بازار عرضه‌ شدند. اولین‌ محصول، تولید حرارت‌ به‌منظور تسکین‌ دردهای‌ خفیف، به‌طور آزمایشی‌ به‌ بازار عرضه‌ شده‌ است‌ و شش‌ محصول‌ دیگر نیز برای‌ عرضه‌ آزمایشی‌ به‌ بازار طی‌ یک‌سال‌ آینده‌ آماده‌ شده‌اند. تعجب‌آور نیست‌ که‌ پراکتراندگمبل‌ با وجود موفقیت‌ گروه‌ مبادرت‌ به‌ گسترش‌ حیطه‌ عملکرد و اندازه‌ آن‌ کرده‌ است.
‌حتی‌ اگر معتقد هستید که‌ سازمان‌ شما حامی‌ خلاقیت‌ است، بازهم‌ به‌دقت‌ به‌ جستجوی‌ عوامل‌ سرکوبگر خلاقیت‌ بپردازید. برخی‌ از این‌ عوامل‌ ممکن‌ است‌ در خفا و یا حتی‌ آشکارا رشد یابند. اما حذف‌ رفتارهای‌ سرکوب‌کننده‌ خلاقیت‌ کافی‌ نیست. باید تلاشی‌ آگاهانه‌ در حمایت‌ از خلاقیت‌ به‌عمل‌ آورید. نتیجه‌ می‌تواند شرکتی‌ به‌واقع‌ نوآور باشد که‌ در آن‌ خلاقیت‌ نه‌تنها باقی‌ است، بلکه‌ در عمل‌ رشد و بالندگی‌ نیز دارد.

خلاقیت و ابتکار در حل مشکل
در یک شرکت بزرگ ژاپنی که تولید وسایل آرایشی را برعهده داشت ، یک مورد به یاد ماندنی اتفاق افتاد.
شکایتی از سوی یکی مشتریان به کمپانی رسید . او اظهار داشته بود که هنگام خرید یک بسته صابون متوجه شده بود که آن قوطی خالی است .
بلافاصله با تاکید و پیگیریهای مدیریت ارشد کارخانه این مشکل بررسی ، و دستور صادر شد که خط بسته بندی اصلاح گردد و قسمت فنی و مهندسی نیز تدابیر لازمه را جهت پیشگیری از تکرار چنین مسئله ای اتخاذ نماید .
مهندسین نیز دست به کار شده و راه حل پیشنهادی خود را چنین ارائه دادند :
بزودی سیستم مذکور خریداری شده و با تلاش شبانه روزی گروه مهندسین ،‌ دستگاه تولید اشعه ایکس و مانیتورهائی با رزولوشن بالا نصب شده و خط مذبور تجهیز گردید .
سپس دو نفر اپراتور نیز جهت کنترل دائمی پشت آن دستگاهها به کار گمارده شدند تا از عبور احتمالی قوطیهای خالی جلوگیری نمایند.
نکته جالب توجه در این بود که درست همزمان با این ماجرا ، مشکلی مشابه نیز در یکی از کارگاههای کوچک تولیدی پیش آمده بود اما آنجا یک کارمند معمولی و غیر متخصص آنرا به شیوه ای بسیار ساده تر و کم خرجتر حل کرد :
تعبیه یک دستگاه پنکه در مسیر خط بسته بندی تا قوطی خالی را باد ببرد !
نکات مدیریتی:
روانشناسان معتقدند همیشه یک دیدگاه متفاوت منجر به نو آوری می‌شود، آن‌ها پیشنهاد می‌کنند اگر می‌خواهید یک راه حل بهتر پیدا کنید پس آنها را بازسازی کنید یعنی اول کار یا حرفه یا مشکل خود را به اجزای کوچکتر تقسیم کنید و برای حل مشکل یا یافتن راه بهتر برای انجام کار از یک راه متفاوت این اجزا را کنار هم بچینید.
یافتن راه متفاوت یا راه بهتر مفاهیمی هستند که روانشناسان آن را در واژه‌ای به نام خلاقیت می گنجانند.
به عبارت دقیق‌تر خلاقیت از منظر آن‌ها شکل کنترل شده یا محدود شده‌ای از تخیل است. خلاقیت‌های افراد نه تنها برای زیبایی ظاهری، بلکه به خاطر نتایج نهایی که در بر دارد به کار برده می‌شود.
این نتیجه نهایی معمولاً شکلی به خود می‌گیرد که دیگران نیز می‌توانند آن را ببینند. خلاقیت ممکن است خلق یک نقاشی، یک لباس، یک قطعه کوچک موسیقی یا پختن یک غذای جدید باشد.
لازم نیست که حتماً یک فرد خاص باشید تا خلاق باشید هر کسی می‌تواند خلاق باشد. این مهم نیست که شما چه کسی هستید، مهم این است که چگونه عمل می‌کنید. تنها چیزی که احتیاج دارید این است که برای مشکل خود چندین راه حل پیدا کنید نه این که خود را به اولین راه حلی که به نظرتان می‌رسد یا از همه ساده‌تر است محدود کنید. به خود اجازه بدهید که سر زنده کنجکاو و انعطاف پذیر باشید.