چکیده

هدف- جهت تصدیق و معتبر ساختن چارچوبهای مفهومی بهبود مدیریت استراتژیک. همچنین حهت آزمایش این فرضیه که اهداف و طراحی برنامه بهبود مدیریت استراتژیک لازم است که مطابق با سطوح سازمانی تعهد به مدیریت استراتژیک و درجه رشد و بلوغ فرایندها و شایستگی های مدیریت استراتژیک باشند. بر حسب اینکه برنامه می تواند در ارتقا توانایی استراتژیک سازمان موثر واقع گردد.

طراحی/ متدولوژی/ رویکرد- کارهای نویسندگان قبلی (مبتنی بر مرور ادبیات و یک مطالعه موردی) دو مدل مفهومی را ایجاد نموده که می تواند به درک بهبود مدیریت استراتژیک کمک نماید. اولی نوع شناسی چرخه زندگی سطوح سازمانی از تعهد به مدیریت استراتژیک را با طراحی بهبود موثر مدیریت استراتژیک فراهم می نماید. دومی شبکه ای را که نشان دهنده چگونگی توانایی مدیریت استراتژیک جهت توسعه را فراهم می کند.در این مقاله تحقیق موردی از شش سازمان جهت ارائه داده ها که عمدتاً کیفی هستند، جهت آزمون فرضیات و مدلهای مفهومی استفاده شده است.

 

یافته ها:

هر دوی نوع شناسی چرخه زندگی و مدلهای مفهومی به وسیله بیشتر کارهای موردی مورد پشتیبانی قرار گرفتند. همچنین یافته شد که روش استراتژی پردازی غالب در سازمان می تواندبر بهبود مدیریت استراتژیک موثر باشد. جایی که روش فرماندهی استراتژی پردازی غالب بر جوانب استراتژیک برنامه توسعه مدیریت است، مانع توافق با فرهنگ فرماندهی می شود.

 

محدودیتهای تحقیق:

تعمیم پذیری یافته ها به وسیله اندازه نمونه کوچک در شش سازمان محدود شده است. اگر چه با وجود نظریات اندک در زمینه توسعه مدیریت استراتژیک، یافته ها در جهت درک مفهومی از این موضوع تلاش می کنند.

اصلیت/ ارزش- مدلهای پیشنهادی بینشی جهت پیچیدگی بهبود مدیریت استراتژیک و امکان بکارگیری تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی موثرتر از مداخله بهبود مدیریت استراتژیک فراهم می آورد.

 

لغات کلیدی:

مدیریت استراتژیک، استراتژی مشارکتی، بهبود مدیریت

 

نوع مقاله: مقاله مفهومی

بیش از 15 سال این عقیده وجود داشت که بهبود مدیریت(MD) نقشی استراتژیک را در سازمانها بازی می کند. Constable و mccormick پیشنهاد نمودندکه MD باید بخش منسجمی از برنامه های استراتژیک و تغییر استراتژیک باشد. Cannon(1994) پیشنهاد نمود که MD نیازمند بازسازی جهت اثربخشی عملکرد مشارکتی و بهبود شایستگی ها می باشد.

Thomson(1997) گزارش نمود که MD در اثر تغییر شکل، به طور نامناسبی با استراتژی های سازمانی رابطه دارد. یافته های انگلستان در مطالعات آمریکا انعکاس یافته است.چنین یافته هایی نشانگر تلاشهایی جهت شناسایی بهترین اعمال در MD به ویژه برای مدیران ارشد که در اندیشه افزایش توانایی در تأثیر استراتژی و عملکرد می باشند.در حالی که اجماع این مطالعات و یافته های تجربی قوی وجود داشت، ولی تعداد اندک چارچوبهای مفهومی و تئوری جهت کمک و توضیح پدیده توصیف شده وجود داشت.تأکید بر عمل به سازمانهایی که در اندیشه انجام درست کارها بودند وجود داشت.چنین تئوری و چارچوبهای مفهومی آنگونه که وجود دارندبیشتر از گسترش تفکر MD می باشندکه ضرورتا تأکیدی بر مدیریت استراتژیک MD نداشتند.الگوهای کمی در موقعیتهای مختلف سودمند بودند که بعضی از آنها دارای نقش استراتژیک بودند. این تحقیق جهت ایجاد یک بینش نسبت به تکمیل شکافای دانش انجام شده افزایش درک از چرایی و چگونگی MD می تواند منجر به پی بردن به پتانسیل استراتژیک گردد.

 

توسعه مدیریت استراتژیک

نویسندهتوسعه مدیریت استراتژیک(SMD ) را اینگونه تعریف نموده است:

مداخات بهبود مدیریت که تمایل دارند تا توانایی استراتژیک و عملکرد مشارکتی سازمان را ارتقا بخشند.

مطالعات موردی نشان داده که SMD می توتند نقش کاتالیزور برای تغییر در سطح استراتژیک داشته باشد. (همانطور که در مدیریت تغییر و اجرای استراتژی نقش داشته است).

این شکل نشان دهنده چگونگی جریان استراتژیک می باشد. و می تواند به عنوان شروعی برای ایجاد یا تجدید برنامه SMD عمل نماید. و این می تواند باعث افزایش تعهد به مدیریت استراتژیک در سازمان شود که می تواند به عنوان متغیرهای میانجی در ایجاد فرایندها و قابلیتهای مدیریت استراتژیک مشاهده شود.


در نتیجه بهبود ظرفیتها در مدیریت استراتژیک به دو صورت مستقیم از SMD و غیر مستقیم از طریق فرایندهای جدید مدیریت استراتژیک روی می دهد. تیمهای اجرای استراتژیک که ممکن است گاهی اوقات یک بخش رسمی از SMD باشند ولی هر دو بیشتر از قابلیتهای جدید استراتژیک بهره می گیرند. این مدل احتمالاً در موقعیت هایی کاربرد دارد که تعهد و قابلیت وجود دارد. مدیریت استراتژیک پایین است- در ابتدا شبکه روابط متقابل احتمالاًتوسعه نیافته و ناقص است. در سازمانهایی که به بلوغ و رشد دست یافتند نقش مطرح SMD ممکن است در انتظار تغییر باشد.

این تحلیلها از فرضیات اصلی این تحقیق نشأت گرفتند:

اهداف و نقشه برنامه توسعه مدیریت استراتژیک که تعهد و مدیریت استراتژیک سطوح سازمانی و درجه رشد فرایندها و قابلیتهای مدیریت استراتژیک را مطابق هم سازند، از این جهت که این برنامه می تواند در افزایش قابلیت استراتژیک سازمان موثر باشد.

این فرضیات همچنین پیشنهاد می کنند که تطبیق تعهد مدیریت استراتژیک و قابلیت طرح SMDP مکمل هم باشند. و تشویق به بهبود سازمانی و قابلیتهای فردی در مدیریت استراتژیک می کند. این تطابق می تواندهمیشه از طریق مراحلی که در جدول 1 نشان داده شده است تکامل یابدکه اشاره بر این دارد که این فرضیات باعث بهبود قابلیت مدیریت استراتژیک که منجر به بهبود عملکرد مشارکتس سازمان می شود.

این ممکن است که سازمان با تعهد کم به مدیریت استراتژیک در یک محیط با تغییرات اندک خواهند بود. یا اینکه اخیراً تجربیاتی در افزایش اندک به سطوح بالاتر پیچیدگی و پویایی شده است. بنابر این همانطور که با افزایش سطح آشفتگی سازمانی (پویایی و پیچیدگی) افزایش می یابد احتمالاً نیاز است که سازمان به سمت افزایش تعهد به مدیریت استراتژیک و توالی چرخه زندگی که در جدول 1 آمده است حرکت نماید.

در مقایسه سبکهای اکتشافی و تحلیلی مستلزم تعهد و قابلیت مدیریت استراتژیک قویتری است.این سازمانها ممکن است در محیطهای مشابهی عمل ناینداما سطوح تعهد به مدیریت استراتژیک متفاوتی داشته باشند.آنگونه که در مورد مطالعات بانکهای کوچک آمریکایی توسط Bracker,newkirk-moore (1998) نشان داده شده است. یافته ها نشان داد که عملکرد کسب و کار هنگامی بیشتر بود که سطوح تعهد به مدیریت استراتژیک بالا بودند.

هدف این تحقیق، آزمون فرضیات و بکارگیری مدل دوره عمر شمار اندکی از سازمانهای مورد مطالعه است. محدودیتهایی جهت تعمیم یافته ها به دلیل اندازه نمونه ها وجود دارد. اگر چه این روش به جمع آوری داده های کمی غنی و استفاده از رویکردهای کمی جهت آزمون تئوریها که توسطvan maanen مورد حمایت است، می پردازد.

 

نقش SMDP

معرفی دانش و زبان مدیریت استراتژیک

بحثهای استراتژیک در جهت استراتژیک

شکل گیری مرحله تیم سازی در برابر مدیران ارشد

 

تشخیص نیاز قابلیت مدیریت استراتژیک

پیشنهاداتی برای استراتژی

 

شناخت قابلیتهای مدیریت استراتژیک و توسعه آن

اجرای استراتژی سازمانی در واحدهای مدیریتی

 

اجرای استراتژی از طریق تیمهای پروژه

برنامه جانشینی بهبود استراتژیک

انجام مرحله تیم سازی

 

ویژگیهای سازمانی

تغییر تدریجی گرایش استراتژیک

مشارکت اندک در استراتژی سازی

بکارگیری ضعیف پروژه های تغییر

 

 

آزمایش به همراه مکانیزمهایی یرای مباحثه استراتژیک و تصمیم گیری

زبان جدید مدیریت استراتژیک

مشارکت بیشتر

عدم رضایت از استراتژی، موقعیت یا عملکرد جاری

 

قرار دادن مکانیزمهایی برای مباحثه استراتژیک و تصمیم گیری

اجماع برای رسیدن به مدیریت استراتژیک

 

تعهد بالا به مدیریت استراتژیک از طریق فرهنگ و سیستمها

مرور مستمر استراتژیهای سطح بالا

اجرای موثر استراتژی

 

تعهد به مدیریت استراتژیک

پایین (سطح 1)

نمایان شدن (سطح 2)

توسعه یافته (سطح 3)

رشد (سطح 3)

 

روشهای استراتژی پردازی

بعضی تفسیرها از روش استراتژی پردازی اکنون مشخص است، که به عنوان یک متغیر مهم در مطالعه پدیدار گشته اند. Hart (1992) یک نوع شناسی از 5 روش استراتژی پردازی ایجاد نموده که به عنوان یک مدل نظری مقبولیت زیادی پیدا کرده. این نوع شناسی به SMD در طرح ریزی فراِیندهای راهکار برای تدوین استراتژی به صورت اثر متقابل بر SMD و شناخت روشهای استراتژی پردازی با به کارگیری سطوح متعدد مدیریت دارد.

استراتژی روش فرماندهی به وسیله رهبران فردی قوی با پشتیبانی تعداد اندکی از مدیران عالی ایجاد می شود.تحلیل ها و ارزیابی گزینه برای فراهم آوردن مشاوراتی جهت اجرای استراتژی استفاده می شود.افراد دیگر در سازمان به عنوان "سربازان خوب" استراتژی را اجرا می کنند. این ممکن است در یک محیط صنعتی به کار گرفته شود که نسبتاً ساده می باشد و توسط یک یا چند نفر قابل فهم است.

و سازمان احتمالاً نسبتاً کوچک باشد به طوریکه یک فرد می تواند کنترل موثر ارا حفظ نماید. در روش نمادین مدیر عالی بینش روشنی را خلق می نماید که به فعالیتهای سازمان معنا می بخشدو به کارکنان احساس هویت می دهد. این بینش دراز مدت می تواندبه اهداف ویژه تبدیل شود که نظام کنترل ضمنی مبتنی بر ارزشهای مشترک را غراهم می کند. انعطافپذیری این روش برای محیطهای پویا و سازمانهای بزرگتر که در حال رشد از طریق استراتژیهای فعالسازی (نظیر اکتشافی و تحلیلی) می باشند، مناسب می باشد.

در روش عقلایی نظام جامعی از برنامه ریزی استراتژی رسمی با استراتژی مکتوب و برنامه های عملیاتی وجود دارد. داده ها به بالا رسانده شده و پردازش و تحلیل اطلاعات در سطوح بالا انجام می گیرد. برنامه های مفصل و نظام کنترل پیشرفته مشاهده می شود.و احتمالاً در شرکتهای بزرگتر که دارای موقعیت استراتژی تدافعی می باشند و دارای محیط باثباتی هستند یافته می شود.

روش انتقالی استراتژی پردازی بیشتر مبتنی بر تعامل و یادگیری می باشدتا اجرای برنامه از پیش تعیین شده (که مانعی از طرف مدیریت عالی جهت درک کامل محیط پیچیده می باشد). ویژگیهای این روش داری ارتباطات مورب، بازخورد و یادگیری و گفتگو با ذینغعان کلیدی، همچنین ضرورت یک رویکرد تکراری به استراتژی پردازی می باشد. ابتکاراتی نظیر سر وقت بودن ( JIT)، مدیریت کیفیت جامع(TQM ) و مشتری گرایی محملی برای این تغییرات ارائه می کنند. مدیریت عالی در ارتباط با تسهیلات و ارتباطات همیشگی با مشتریان جهت تعیین راهنمای استراتژیک می باشد. گفته می شود چنین چیزی برای شرکتهای رشد یافته که در محیطهای پیچیده کار می کنند مناسب می باشد، نظیر تحلیلگران استراتژیک که به هدف بهبود تدریجی خدمت و محصول می باشند. سرانجام، روش افزایشی دارای ویژگیهایی می باشد که توسط BURGERMAN (1983) و WOOLDRIDGE ,FLOYD (1990) مشخص شده است. ایده های جدید از کار آفرِینی به سمت بالا نشأت می گیرند. مدیران عالی عمدتاً آزمایش و انتخاب و پرورش طرحهای با پتانسیل بالا را تشویق می کنند. استراتژیهای جدید در اثر جدا سازی فعالیتهای ابتکاری از کارهای روزانه سازمانهای عملیاتی رشد یافته اند. قهرمانان تولید که ایده های جدید را با منابع سازمانی جهت ساختن واقعیتهای تجاری مرتبط می سازند؛ مهم می باشند. استراتژی پیوسته تعدیل شده تا الگوی ابتکاری بالقوه را که از پایین بوجود می آید را منعکس نماید. این روش برای محیطهای متلاطم مناسب می باشند و استراتژیهای اکتشافی در بازارهای پیچیده و پراکنده هستند.

کارهای تجربی hartنشان داد اکثر سازمانها قادر به بهبود قابلیت در روشهای گوناگون فرایند استراتژی سازی می باشند. روشها می توانند به ترتیب ترکیب شده نظیر بینش نمادین مدیریت عالی که با اجرای مدیران میانی مورد پیگیری قرار می گیرد.شرکتها می توانند منابع بیشتری را جمع نموده و قابلیتهای استراتژی پردازی را افزایش داده تا در پشتیبانی مزیت رقابتی از شرکتهای دارای قابلیتهای ساده تر و کمتر توسعه یافته تر جلوتر باشند.

 

طرح تحقیق

جهت آزمون فرضیات و مدلهای وابسته (جدول 1) لازم بود تا حوزه مطالعه از یک سازمان مورد مطالعه گسترش یابدBrown (2004). او تصمیم گرفت تا تعدادی از سازمانهای انگلیسی با سطوح مختلف تعهد به مدیریت استراتژیک و دارای برنامه های MD بودند را انتخاب نماید. پنج سازمان برای مطالعه بیشتر از طریق مصاحبه های نیمه ساختار یافته واسناد سازمانی انتخاب شدند. که جزییات و نمونه ها در زیر نشان داده شده است.

 

سازمان واحد تعداد کارکنان

A مهندسی ساختمان 23000

B سیستم های دفاعی 11500

C خدمات مالی 13000

D خرده فروشی 4500

E ارتباطات 5000

F آموزش 1200

 

در مصاحبات با مدیرن بهبود منابع انسانی، دو نوع از سوالات پرسیده شد تا تعهد سازمانی را نسبت به مدیریت استراتژیک و SMDP آنها را ارزیابی کند.این داده ها با اطلاعات بیشتر از پرسشنامه پستی و اسناد سازمانی (نظیر گزارش سالانه، وب سایت و گزارشات MD )تکمیل شده است. نتایج سازمانی در جزییاتی که جهت تشریح چگونگی تحلیل داده ها و شناخت روشهای استراتژی سازی و موقعیت یک سازمان و SMDP در مرحله چرخه عمر جدول 1 آمده است، توصیف شده است.

 

مطالعه موردی- سازمان A

برنامه ریزی استراتژیک در سازمان A بسیار پیشرفته است. برنامه های مستند شفاهی وجود دارد، در سطح مشارکتی و بخشی، در یک دوره 5 ساله که هر سال مورد تجدید نظر قرار می گیرد برنامه های مشارکتی توسط گزارش تیم استراتژی مرکزی به مدیر ارشد ایجاد می شود. هر برنامه بخشی توسط تیم مدیریت ارشد بخشی (شامل مدیران عمومی واحدهای کسب و کار) تولید می شود که دارای مسولیت پذیری ویژه برای استراتژی نظامهایی جهت پشتیبانی از فرایند مدیریت استراتژیک – چرخه بهبود و برنامه ریزی منابع سالیانه مرجعی جهت پیوند با برنامه استراتژیک فراهم می آورند.فرایند استراتژیک با بیان اهداف و ارزشها و قوتها پشتیبانی می شود.استراتژی سازمان در اندیشه دوام همیشگی و ارتباط با سطوح کسب و کار و مشارکت، اما کمتر در سطوح بخشی که در آنجا عدم اطمینان در مورد "چگونگی تناسب واحدهای کسب و کار مختلف با یکدیگر، کجا ما باِید در جستجوی افزایش قابلیت باشیم"وجود دارد. این ویژگیهای سازمانی دلیلی بر پیشرفت به سطوح بالاتر تعهد به مدیریت استراتژیک در جدول ارائه می نماید. ویژگیهای سطح 3 نظیر قرار دادن سیستمی برای بحث و تصمیم گیری استراتژیک، و سیُتم ها و فرایندهایی جهت تسهیل مدیریت استراتژیک در عمل دیده شده است. در سطح 4، مرور استراتژیک مستمر (سالانه) و ارتباط بالا با مدیریت استراتژیک آشکار می شود. به عنوان مثال تیمبرنامه ریزی استراتژیک مرکزی و مدیران ارشد بخشی که دارای مسولیت پذیری ویژه ای برای مدیریت استراتژیک می باشند. سازمان رشد موثر و قوی و بهبود نتایج مالی را گزارش داده است که این می تواند دلیلی بر اجرای موثر استراتژی باشد. جاهایی وجود دارد که افزایش تعهد به مدیریت استراتژیک شاید زیاد باشد اما کاهش نیز ممکن است در زمینه ادامه بهبود مدیریت استراتژیک مشاهده شود. سه نوع برنامه مختلف MD وجود دارند که در سطح استراتژیک یا ارشد عمل می کنند. داده های آموزش رسمی فازبندی شده اند تا مدیریت استراتژیک اجرا و کنترل را تحت پوشش قرار دهد. که این جهت پشتیبانی از تیم مدیریت عالی ارائه می شود. رابطه مستقیمی بین پروژه و فرایند ارزیابی عملکرد سالیانه وجود ندارد. یکی زا مزایای برنامه درگرفتن اختیارات از بخشهای مختلف سازمان جهت ایجاد فرصتهای جدید کسب و کار می باشد. در حالیکه تعامل بین اختیارات یک عنصر کلیدی می باشد ولی در داخل برنامه ساختاری فرمالیزه نشده است _گروههای بزرگتر که رد پروژه کار می کنندو می توانستند مفید باشند، همچنین پیوندهای بیشتر با نظام ارزیابی عملکرد می تواند جهت ارائه پشتیبانی از بهبود و اجرای ایده ها موثر باشد.

برنامه دیگر، جذب 400 مدیر میانی، آشکارا یکی از عناصر عمده استراتژی کمپانی قرار گرفته است. بیشتر از مداخله OD تأکید بر شناخت مهارتهای رفتاری در ارتباط با ایجاد مشارکتهای استراتژیک با مشتریان، مدیریت تغییر و کارآفرینان می باشد. و تمایل بر این است تا موانع داخلی را تقسیم بندی نموده تا قابلیتهای سازمان جهت برآورده کردن نیازهای خاص مشتریان باشد. و از شبکه های یادگیری، مدیران خطی و یادگیری شخصی استفاده می شود.

شواهد کمتری دال بر کاربرد MD برای اجرای استراتژی ارائه شده است، پس از ااینکه مداخلاتی در ارتباط با یادگیری بیشتر از اجرای واقعی استراتژی صورت گرفته است. در حالیکه اجرای استراتژی در تلاش است تا قدری جئا از مسیر اصلی فرایند مدیریت استراتژیک باشد و پشتیبانی کامل از دیگرمدیران ارشد به عمل نمی آورد. با اینحال، این برنامه شدیداً استراتژی گراست. و قابلیهای مدیریت استراتژیک در داخل سازمان از طریق مربیگری مدیران داخلی بکار گرفته شده اند، ارزیابی برنامه ها دلالت بر آن دارد گه به صورت موفقیت آمیز در جهت قابلیتهای استراتژیک همکاری داشته اند.

 

تحلیل

در بند زیر اهداف ممکن برای برنامه های MD (ناشی از مرور ادبیات) که در پرسشنامها تقسیم بندی آنها با تأکید استراتژیک و تاکید عملیاتی و کارکردی مورد تحلیل واقع شده است.

تفسیر استراتژیک در اینجا شامل مدیریت تحول، ابتکار و خلاقیت و رفتار کارآفرینی همانند دیگر جنبه های مدیریت می باشد. در SMD (سطح4)که از نتایج پرسشنامه پستی جهت انعکاس میزان دستیابی به اهداف استراتژیک منتج می شود.که این می تواندبا توسعه مدیریت کارکردی (FMD)سطح 4) که میزان دستیابی به اهداف کارکردی و عملیاتی را اندازه گیری می کند مورد مقایسه قرار گیرد.

 

کارکردی

بهبود عملکرد شغلی جاری

توسعه مدیران جهت اداره شغل بزرگتر

آماده سازی برای حرکات یک جانبه

توسعه تئانایی رهبران

ایجاد گروهها وشبکه های کاری

استراتژیک

بهبود توانایی های تغییر مدیریت

بهبود توانایییهای مدیریت استراتژیک

بهبود رفتار کارآفرینی

تشویق ابتکار و خلاقیت

کمک درتدوین و اصلاح استراتژی مشارکتی

کمک به سازمان در دستیابی به اهداف استراتژیک ارنباطات و شفاف سازی استراتژی مشارکتی

شکل دهی و اصلاح فرهنگ

ایجاد هدف مشترک

 

آمار زیر نشان دهنده نتایج هر یک از متغیرات می باشد.

سازمان:

F.E.D.C.B.A

دستیابی به توسعه مدیریت استراتژیک:

2.6- 1.7-1.7- 3-2.6- 2.4

دستیابی به توسعه مدیریت مالی:

2.8- 1.8- 2.3- 2.2- 3.2- 2.0

روش استراتژی پردازی:

Rational generative- rational- Command rational- Command rational- rational- Symbolic

Rational

تعهد به مدیریت استراتژیک:

4-4-4.2-2-1.2

سطح SMDP:

3.4-1-1-2-2-1.2

 

خلاصه نتایج

دادها نشان از آن دارد که در سازمان B,C برنامها طوری طراحی شده اند که اثر استراتژیک قوی داشته باشد.چهر سازمان دیگر به میزان متوسطی از اهداف استراتژیک دست یافتند. که دلیل بر این است که برنامه های B,C دارای نقش قوی استراتژیک که در داده مصاحبه مورد حمایت قرار گرفته، نمی باشند. در سازمان B (نسبت به آن گروهی که در آن مورد بررسی قرار گرفته) بنظر می رسد که چندان موفق نباشد ودارای پةوند مستقیم با بخش نباشد. در سازمان C هر مدیر دارای برنامه توسعه تناسب شخصی می باشد و فعالیت گروهی کمی دارد.

تفاوت برنامه های فردی به دین معناست که تمرکز استراتژی مشترکی در فعالیتهای MD وجود ندارد و بیشتر تأکید بر عملکرد شغلی و برنامه ریزی جانشینی می باشد. در ارزیابی روشهای استراتژی پردازی، سطح تعهد به مدیریت استراتژیک، تحلیل مشابه سطح SMDP به توصیف سازمان A پرداخته است.از نظر کی برنامه ها (آنگونه که در سازمان A بررسی شده است) نتیجه گرفته می شود که A,E,F در توسعه قابلیت استراتژیک در سازمان مشارکت می کنند اما کمتر از B,C,D آشکار است.

 

آزمون فرضیات

جدول 4 مبنایی برای آزمون فرضیات اصلی با بررسی رابطه بین CSM در سازمان (سطح CSM) و طرح برنامه SMD (سطح (SMD فراهم می آورد. مشاهده شده است که در دو سازمان B,C برنامه های مدیر MD دارای اهداف استراتژیک قوی نیستند. در B اگر چه سازمان داری تعهد قوی به مدیریت لستراتژیک می باشد، ولی برنامه MD به سطح گروهی واگذار شده و دارای ارتباط مستقیم با استراتژی بخشی نمی باشد. در حالی که شاید این یک موقعیت بهینه نباشد، به نظر می رسد که دارای صبر زیاد باشد. زیرا محیط دارای تغییرات اندک از طرف MD می باشد. همچنین رابطه نابرابر بین سطوح CSM,SMDP (آنگونه که در سطوح 1و 4 نشان داده شده) وجود دارد. اگر چه SMDP در B به نظر نمی رسد که بسیار مؤثر باشد. و احتمالاً سودمندتر از توسعه سطوح بالاتر در نوع شناسی باشد. این نشانگر تایید فرضیات است به دلیل اینکه رابطه نابرابر بین سطوح CSM و SMDP برنامه در ارتقا توانایی استراتژیک مؤثر نمی باشد. در سازمان C دارای سطح بالاتری از CSM می باشد. از داده های مصاحبه، جنبه های مختلفی از سطح 4 مشاهده شده است. اگر چه به دلیل روش استراتژی پردازی غالب فرماندهی، مشارکت کمتری از سوی مدیران در فرایند تدوین استراتژی وجود دارد. این وجه در SMDP که در سطح 1 مورد قضاوت قرار گرفته مشاهده نمی شود. برنامه دارای اهداف مدیریت استراتژیک دائمی نبوده و این احتمالاًبازتاب سبک فرماندهی می باشد. این وضع می تواند قابل پذیرش باشد به دلیل اینکه اگرچه محیط سازمان پویا ولی غیر پیچیده می باشد. بنابراین مدیر عالی میتواند بر روندهای محیطی و اعمال رقابتی نظارت نماید. و تصمیمات استراتژیک مورد نیاز را اتخاذ نماید. سبک استراتژی پردازی فرماندهی درD نشان داده شده است. بعلاوه یافته شد که برنامه ارشد MD در تدوین استراتژی مشارکت نداشته که سازگار با سبک فرماندهی می باشد. از این رو اگر چه تعهد بالایی به مدیریت استراتژیک (سطح 4) وجود دارد ولی در SMDP منعکس نشده است. شبیه C ،D نیز قادر به توفیق در روش فرماندهی بودد (هر دو مورد از عناصر روش استراتژی پردازی هقلایی انجام شده است). همچنین D دارای محیط نسبتاً ساده ای می باشد. در جاییکه D از C متمایز می شود در تمایل آن در مواجهه با بعضی از تغییرات در روش استراتژی پردازی می باشد. تقاضاهایی برای مدیران ارشد در نوآوری بیشتر و مدیریت بهتر تغییر وجود دارد که این سازمان را در جهت روشهای انتقالی و افزایشی بیشتر پیش می برد. اگر چه SMDP ارتباط نزدیکی با اهداف استراتژیک و فرایندهای بهبود کسب و کار سازمان دارد و تنها پیشرفت اندکی در دستیابی به قابلیت تفکر استراتژیک در سازمان نائل شده است. در سه سازمان دیگر که روش فرماندهی کمتری وجود دارد، تناسبی بین سطح CSM در سازمان و سطح SMDP و افزایش قابلیت استراتژیک SMDP که از فرضیات پشتیبانی می کند وجود دارد. در مورد سازمان F که سازمان در انتقال از سطح یک در تعهد به مدیریت استراتژیک به سطح دو می باشد SMDP به عنوان ابزاری جهت تسهیل برنامه می باشد.

در E نشان دهنده حرکت به سمت ایجاد مدیریت استراتژیک در سازمان می باشد. در اتقا سطح تعهد به مدیریت استراتژیک ممکن است مورد کمک SMD قرار گیرد. اما SMD ممکن است تنها یکی از متغیرهای سببی باشد (آنگونه که در شکل 1 توضیح داده شده است) . بعلاوه در F در دو سال از SMDP تاکید کمتری بر SMD وجود دارد. ودیگر فرایندهای مدیریت جهت ارزیابی مدیریت استراتژیک بکار گرفته شده اند. در A ، SMD دارای رشد و بلوغ بیشتری از سازمانهای مورد نمونه برخوردار است. اگر چه بطور کامل توسعه نیافته، انسجام بیشتری در اجرای استراتژی دارد و تأکید استراتژیک بیَتری وجود دارد.تحلیلها پشتیبانی ای برای فرضیات در شش نمونه فراهم می نماید. همچنین مشاهده شده که هر جا که عناصر قویتری از روش استراتژی پردازی فرماندهیدر سازمان (نظیر C,D) وجود دارد، جنبه های استراتژیک برنامه MD به نمایش گذاشته شده است. بدلیل اینکه توافقی بر فرهنگ فرماندهی نیست.به ویژه اینکه مشاهده شده که در این نمونه ها SMDP بطور غیر محتمل در در تدوین استراتژی مشارکت نمی کند.

 

توسعه قابلیتهای جدید در مدیریت استراتژیک

باید توجه داشت که SMD دارای نقش مهمی در ارزیابی شایستگی ها و فرایندهای مدیریت استراتژیک دارد. متغیرهای دیگر دارای نقش غالب در ارزیابی می باشد. از شکل 1 اینگونه بر میآید که هر جا که فرایندهای چدید مدیریت استراتژیک مشاهده شده، در جهت افزایش تشخیص مسائل عملکرد سازمانی و افزایش تعهد به مدیریت استراتژیک بوده است. این اثرات در سازمانهای متعدد D,E مشاهده شده است.

 

تعمیم پذیری تحقیق

با مشخص بودن اندازه نمونه کوچک لازم است سؤالی که بیانگر مطالعات سازمانی و تعمیم یافته ها مطرح شود. در نمونه گوچک، فرضیات در دو سازمان بدلیل اثر متغیر دیگر مورد حمایت قرار نمی گیرند. ممکن است گمان شود که در یک نمونه بزرگتر متغیرهای مستقل دیگری وجود داشته باشد.

تمامی نمونه های مورد مطالعه سازمانهای بزرگ در انگلستان بوده اند. هیچ گونه اطلاعاتی در مورد نتایج سازمانهای بخش خصوصی، سازمانهای داوطلبانه، یا سازمانهای غیر انگلیسی ارائه نشده است. نمنه ها تنها در بر گیرنده یک سازمان عمومی می باشد که ممکن است بیانگر نمایندگی از تمام بخشها نباشد. بنابراین تعمیم پذیری نتایج دارای محدودیتهایی می باشد. اگر چه نتایج بینش باارزشی نسبت به روابط بررسی شده ایجاد نموده اند. این دانش جدید باید در حساسیت به اطلاق پذیری دیگر سازمانها به کار گرفته شود. مدل چرخه عمر می تواند جهت تحلیل و برنامه ریزی MD، کمک در تشخیص نیازهای سازمانی و در طراحی مداخلات مؤثر SMD مورد استفاده قرار گیرد.