چکیده:

دردنیایی که رقابت در آن لجام گسیخته است، سازمانها به تنهایی قادر به دستیابی به اهداف استراتژیک خود نیستند و چاره ای جز پیوستن به همکاریهای مشترک با دیگر شرکتها ندارند. از مهمترین همکاریهای مشترک، اتحاد استراتژیک است. لذا در این مقاله سعی شده است تاحد ممکن به ابعاد اتحاد استراتژیک به عنوان ابزاری برای رقابت توجه شود. ابتدا مفاهیم و مبانی و انــــواع اتحادها و تعاریف آنها ارائه می شود. سپس مزایا و معایب اتحادهای استراتژیک بیان می شود. در مرحله بعد مراحل ایجاد یک اتحاد به اختصار بیان می شود. سپس عوامل موثر بر موفقیت اتحاد ذکر شده و مدیریت اتحاد بررسی می گردد. در این مقاله رویکــــرد 4 Cs برای مدیریت اتحاد معرفی می شود. در گام بعد مکانیسمهای حفظ دانش در اتحاد بررسی شده و درنهایت نقش اعتماد و تعهد در اتحاد استراتژیک و تاثیر آنها بر عملکرد اتحاد بررسی می شود.

 

 

 

مقدمه

 

در محیط رقابتی امروز که رقابت در آن افسار گسیخته (HYPERCOMPETITION) است سازمانها قادر نیستند که به صورت انفرادی و تنها با تکیه بر منابع خود به اهداف استراتژیک موردنظر خود دست یابند و ناچارند با شرکتها و سازمانهای دیگر مشارکت کنند.

 

یک نوع از این همکاریها، اتحاد استراتژیک است که به ابزار مهمی برای مدیریت کسب و کار جهت بهبود توانایی رقابت سازمان تبدیل شده است و شکاف بین منابع موجود شرکت و الزامات موردنیاز آینده آن را پر می کند و با ارائه دسترسی سازمانها به منابع بیرونی توسط ایجاد هم افزایی (SYNERGY) و ترویج یادگیری و تغییر سریع، رقابت جویی سازمانها را افزایش می دهد.(HOFFMANN & SCHLOSSER, 2001)

 

اتحادهای استراتژیک می توانند موتورهای رشد و سودآوری در بازارهای داخلی و خارجی باشند. تعداد اتحادهای استراتژیک در چند سال گذشته بسیار زیاد شده است به طوری که در سال 2001 بیش از 110200 اتحاد استراتژیک در دنیا شکل گرفت و نیز طی سالهای 1999-1996 شرکتهای آمریکایی با درآمد سالیانه دو میلیارد دلار و یا بیشتر هرکدام 138 اتحاد استراتژیک را شکل دادند (IRELAND ET.AL, 2002) اتحادهای استراتژیک در توسعه مزیت رقابتی شرکتها نقش مهمی ایفا می کنند. (NORMAN, 2001) و نه تنها در امر تولید مفیدند بلکه حتی در امور خدماتی مانند جهانگردی نیز مثمرثمر هستند. (TELFAR, 2001) اتحادهای استراتژیک جزو مهمترین بخشهای مدیریت استراتژیک در یک شرکت تجاری است. (RING,2000) امروزه تقریباً پیدا کردن یک شرکت بزرگ چندملیتی و یا حتی متوسط که در هیچ اتحاد استراتژیکی عضو نباشد محال است. (DOUMA ET.AL,2000) اما باید توجه داشت که اتحادها همواره لزوماً موفقیت آمیز نیستند و نرخ شکست در آنها حدود 70 تا 80 درصد است.(REUER & ZOLLO,2000)

 

 

 

اتحاد استراتژیک چیست؟

 

اتحاد استراتژیک یک توافقنامه همکاری بین دو ســازمان و یا تعداد بیشتری است که می خواهند از این راه موقعیت رقابتی و عملکرد خود را ازطریق منابع مشترک بهبود دهند.(IRELAND ET.AL, 2002)

 

درجای دیگری، اتحاد استراتژیک این گونه تعریف شده است: مشارکت دو شرکت یا دو واحد کسب و کار و یا بیشتر جهت رسیدن به اهداف مهم استراتژیکی که شرکا به طور متقابل از آن مشارکت سود می برند.(WHEELEN & HUNGER, 2000, P90)

 

اتحاد استراتژیک یعنی یک توافقنامه بلندمدت رسمی یا غیررسمی بین دو سازمان و بیشتر درحالی که هرکدام از آنها استقلال خود را حفظ می کنند.

 

(BITRAN.ET.AL,2002) به طورکلی، از تعاریف متعدد و موجود از اتحاد می توان نتیجه گیری کرد که مفهوم اتحاد استراتژیک بر سه مبنی استوار است:

 

مشارکت بین شرکاء چه به صورت رسمی و قراردادی (CONTRACTUAL) و چه به صورت غیررسمی؛

 

وجود حداقل دو شریک؛

 

دستیابی به اهداف استراتژیک.

 

انواع اتحادهای استراتژیک

 

دوتن از صاحبنظران چهار نوع اتحاد استراتژیک را معرفی می کنند:

 

1 - سرمایه گذاری مشترک؛

 

2 - کنسرسیوم خدمات متقابل؛

 

3 - موافقتنامه صدور مجوز؛

 

4 - مشارکت در زنجیره ارزش (WHEELEN & HUNGER) ؛

 

1 - سرمایه گذاری مشترک: عبارت است از یک فعالیت مشارکتی تجاری که توسط دو یا چند سازمان با اهداف استراتژیک شکل می یابد و نهادهای مستقلی ایجاد می کند و به هریک از این نهادها مسئولیتهای عملیاتی، مخاطرات مالی و پاداشهایی تخصیص می دهد درحالی که استقلال و هویت آنها حفظ می شود. این نوع اتحاد از همه انواع دیگر رایج تر است.

 

2 - کنسرسیوم خدمات متقابل: عبارت است مشارکت شرکتهای مشابه در صنایعی که منابع خود را جهت کسب منافع و تکنولوژی پیشرفته یکپارچه می کنند که در غیر این صورت، دستیابی به آنها به صورت انفرادی بسیار پرهزینه است.

 

3 - موافقتنامه صدور مجوز: توافقنامه ای است که طبق آن شرکت صادرکننده مجوز حقوقی را به شرکت دیگر در یک کشور یا بازار دیگر جهت تولید یا فروش کالا اعطا می کند و شرکت گیرنده مجوز مبالغی را به شرکت صادرکننده مجوز پرداخت می کند. این اتحاد وقتی مفید است که علامت تجاری شرکت مجوز دهنده شناخته شده و مشهور باشد.

 

4 - مشارکت در زنجیره ارزش: عبارت است از یک اتحاد قوی و نزدیک که در آن یک شرکت یا واحد کسب و کار موافقتنامه بلندمدتی با عرضه کنندگان یا توزیع کنندگان کلیدی را جهت کسب مزیت رقابتی شکل می دهند. این نوع اتحاد، حد اعلای اتحاد است.


سرمایه گذاری مشترک در شش زمینه صورت می پذیرد:

 

بازاریابی: جهت کسب منابع و اطلاعات بازاریابی؛

 

فناوری: استفاده از دانش خاص و یا سایر مهارتهای فناوری؛

 

موادخام و قطعات: دستیابی به قطعات متفاوت فرایند تولید؛

 

مالی: کسب سرمایه از منابع خارج از شرکت؛

 

مدیریتی: استفاده از مهارتها و استعدادهای مدیریتی و کارآفرینانه؛

 

سیاسی: ورود به کشورهای درحال توسعه جهت کسب تعهد سیاسی آنها به

 

سازمان(HARRISON & JOHN, 1998,P197) . مزایای اتحادهای استراتژیک

 

ایجاد یک اتحاد استراتژیک برای شرکا مزایای متعددی دارد ازجمله:

 

1 - صرفه جوئیهای ناشــــی ازمقیاس و صرفه جوئیهای ناشی از حوزه؛

 

2 - دستیابی سریع و آسان به دانش و بازار؛

 

3 - کاهش نیازهای سرمایه ای و ریسک موجـــود در گسترش محصولات و تکنولوژی های جدید؛

 

4 - احتمال تاثیرگذاری بر ساختار رقابت در بازارهای مرتبط(CARAYANNIS ET. AL2000) ؛

 

5 - کاهش ریسک سیاسی و مالی؛

 

6 - رسیدن به مزیت رقابتی (WHEELEN & HUNGER, 2000, P90) ؛

 

7 - بهبود رشد فروش؛

 

8 - ایجاد تعادل در پورتفولیوی کسب و کار؛

 

9 - افزایش عایدات (HARRISON & JOHN 1998, P190) .

 

اتحاد استراتژیک برای شرکتهای کوچک مزایای زیر را دارد:

 

1 - تعهد شدید به فناوری؛

 

2 - توانایی در تفسیر سریعتر؛

 

3 - هزینه های پایین تر توسعه عملیات؛

 

4 - بوروکراسی کمتر و نوآوری بیشتر؛

 

5 - ایجاد ثروت و شغل به طور موثرتر؛

 

6 - مدیریت کارآفرینانه برای رشد درمراحل اولیه(CARAYANNIS ET.AL,2000) .

 

از دیدگاه تئوری مبتنی بر منابع مزایای اتحاد عبارتند از:

 

1 - ایجاد مابه التفاوت: یعنی بازده بالاتر از هزینه فرصت شرکت؛

 

2 - گسترش استفاده از منبع؛

 

3 - متنوع سازی استفاده از منبع؛

 

4 - تقلید منابع؛

 

5 - دسترسی به منابع (TSANG, 1998) .

 

در تحقیقی که بر روی 159 شرکت تایوانی صورت گرفته است. اهداف شرکتها از ورود به اتحاد و اهمیت آنها به صورت زیر به دست آمــــده است(CHEN & CHEN, 2002) . (جدول شماره یک)

 

 

 

 

 

معایب اتحادهای استراتژیک

 

ازجمله معایب اتحادهای استراتژیک عبارتند از:

 

1 - محدودکننده هستند: زیرا یک سازمان فقط کنترل ناقصی بر سرمایه گذاری دارد و درصد اندکی از رشد و سودآوری حاصله را به دست می آورد؛

 

2 - ایجاد هزینه های زیاد اداری و کاهش تناسب سازمانی که باعث کاهش مشارکت و شکست اتحاد می شود؛

 

3 - در کنسرسیوم متقابل حداقل تعامل و ارتباط بین شرکا وجود دارد؛

 

4 - در موافقتنامه صدور مجوز شرکت مجوز گیرنده قوی شده و به راحتی به رقیب شرکت مجوز دهنده تبدیل می شود. لذا شرکت مجوزدهنده نباید برای صلاحیتهای عمده و متمایز خود مجوز صادر کند.(WHEELEN & HUGER, 2000, P125)

 

جدی ترین خطر اتحاد استراتژیک منحرف کردن تلاشهای یک سازمان در زمینه ارتقا توانائیها و منابع خود است زیرا مدیریت معتقد به اتکا بر شریک مقابل خود است، این موضوع ممکن است باعث حذف یک رقیب تهدیدکننده شده و باعث ایجاد رکود و رخوت سازمانی شود.

 

 

 

مراحل ایجاد یک اتحاد استراتژیک

 

1 - تجزیه وتحلیل استراتژیک و تصمیم به اجرای فعالیتهای مشترک؛

 

2 - جستجو برای شریک؛

 

3 - طراحی یک اتحاد؛

 

4 - اجرا و مدیریت اتحاد؛

 

5 - پایان دادن به اتحاد(HOFFMANN & SCHLOSSER, 2001)

 

1 - مرحله تجزیه وتحلیل استراتژیک: در این مرحله شرکت باید زمینه هایی را که نیاز به همکاری مشترک دارد شناسایی کند و به انعطاف پذیری استراتژیکی سطح بالا و نیاز محدود به کنترل توجه کند.

 

شرکت باید به نقاط قوت خاصی توجه کند و در جستجوی منابع مشابه یا مکمل باشد.

 

و نهایتاً شرکت مذکور باید اهداف موردنظر اتحاد را از استراتژی کسب و کار خود استخراج کند و آن را سرلوحه کار خود قرار دهد.

 

2 - مرحله جستجو برای شریک: شرکت باید درپی ایجاد روابط تثبیت شده مبتنی بر اعتماد باشد و شریکی که انتخاب می کند باید در آن رشته از فعالیتهای موردنظر برتر و عالی باشد. شریک موردنظر باید کمکهای مکمل به سازمان ارائه دهد. در این مرحله دو سازمان باید بر سر ارزشها و عقاید خود به توافق برسند.

 

3 - مرحله طراحی اتحاد: در این مرحله باید حقوق شرکا و وظایف آنها به دقت تعریف شود و ابهامی وجود نداشته باشد. شرکا در این مرحله باید کمکهای یکسانی داشته باشند و تمام کار بر دوش یک سازمان نباشد. باید بر ایجاد ارزش مشترک تاکید شود.

 

در این مرحله همچنین شرکتها باید از صلاحیتهای عمده خود محافظت کنند و توافقهای لازم را در این جهت به دست آورند. شرکا باید توسط اجتناب از رفتار فرصت طلبانه و تعهدات یک جانبه اعتماد ایجاد کنند. و بر سر اهداف آشکار و واقع بینانه به توافق برسند.

 

4 - مرحله اجرا و مدیریت اتحاد: در این مرحله شرکا باید یک سیستم هماهنگ کننده و اطلاعاتی را برپا سازند و منابع لازم را ایجاد کنند. این مرحله نیاز به حمایت مدیریت عالی دارد. در این مرحله همچنین باید از انتقال ناخواسته دانش جلوگیری شود. شرکا باید توان یادگیری از شریک مقابل را داشته باشند. در مرحله مدیریت اتحاد عملکرد اتحاد باید پیوسته بازنگری شود.

 

5 - مرحله پایان دادن به اتحاد: شرکت باید آماده پایان دادن به اتحاد حتی در مرحله طراحی نیز باشد(HOFFMANN & SCHLOSSER, 2001) .

 

صاحبنظران دیگری نیز این مراحل را به شرح زیر توصیف کرده اند.

 

مرحله 1 - انتخاب استراتژی مشارکتی؛

 

مرحله 2 - انتخاب نوع رابطه ای که برمبنای آن اتحاد استراتژیک شکل می گیرد؛

 

مرحله 3 - انتخاب شریک استراتژیک(CARAYANNIS ET.AT, 2000) .

 

البته این مراحل درجای دیگر به یک صورت دیگر بیان شده است:

 

1 - تصمیم ورود به اتحاد؛

 

2 - انتخاب یک شرکت مناسب؛

 

3 - انتخاب ساختار مناسب برای اتحاد؛

 

4 - ارزیابی اتحاد (TELFAR, 2001) .

 

عوامل موثر بر موفقیت یک سازمان در اتحاد استراتژیک

 

یک سازمان وقتی از شراکت در یک اتحاد نفع می برد که پنج بعد آن با هم و با اتحاد استراتژیک تناسب داشته باشند. این پنج بعد عبارتند از:

 

1 - تناسب فرهنگی؛

 

2 - تناسب عملیاتی؛

 

3 - تناسب نیروی انسانی؛

 

4 - تناسب سازمانی؛

 

5 - تناسب استراتژیک (DOUMA ET.AL, 2000).

 

رابطه این عوامل با هم در شکل شماره یک ترسیم شده است.

 

 

 

 

 

در یک مطالعه انجام شده بین تعداد شرکا و موفقیت استراتژیک و زمینه فعالیت مشترک هیچ رابطه ای به دست نیامد اما مشخص شد که استراتژی عمومی شرکت بر موفقیت اتحاد موثر است(HOFFMANN & SCHLOSSER, 2001) .

 

مدیریت اتحاد استراتژیک

 

مدیریت و حفظ اتحاد از ایجاد آن بسیار مهمتر است. اتحاد باید به گونه ای مدیریت بشود که عملکرد مثبتی برای اعضاء داشته باشد، درغیر این صورت سریعاً ازبین می رود.

 

برای مدیریت اتحاد رویکرد چهار سی(4C) مطرح شده است. طبق این رویکرد یک اتحاد با استفاده از چهار فعالیت می تواند به خوبی مدیریت شود این چهار فعالیت عبارتند از:

 

1 - به دام انداختن (CAPTURE) : مدیران اجرایی که قبلاً در اتحادهای استراتژیک فعالیت داشته اند معمولاً تجربه و بینش قابل توجهی دارند. شرکتها می توانند سود زیادی ببرند اگر بتوانند از تجربیات و بینشهای استراتژیک این مدیران استفاده کرده و آن تجربیات و بینشها را اسیر خود سازند. وقتی که این تجربیات و بینشها تحت کنترل شرکت قرار گرفت حتی با خروج آن مدیران اولیه باز افراد دیگری می توانند با به کارگیری آن تجربیات و بینشها اتحاد را مدیریت کنند.

 

2 - مدون کردن(CODIFY) : بعضی از شرکتها یک گام جلوتر می روند و تجربیات مدیریت اتحادهای قبلی و بهترین اقدامات مدیریت اتحادهای گذشته را مکتوب و مدون می سازند. این شرکتها ابزارهای مدونی مثل: رهنمودهایی برای مدیریت اتحاد، دستنامه (MANUAL)یا پیش نـویس مبتنی بر تجربیات قبلی را ایجاد می کننــد و دراختیار مدیران ارشد خود قرار می دهند؛

 

3 - برقراری ارتباطات: برقراری ارتباطات سازمانی روش دیگری برای مدیریت اتحاد است. بعضی از شرکتها شبکه ها و گردهمائیهایی از مدیران اتحادها را برای تسهیل تسهیم تجــربه و دانش اتحاد بین آنها برقرار می سازند. ارتباطات فرد با فرد نیز ابزار مفیدی برای انتشار دانش مدیریت اتحادها است.

 

4 - تعلیم دادن(COACHING) : فعالیت و مکانیسم چهارم برای مدیریت اتحاد، هدایت برنامه های کارآموزی اتحاد و تعلیم قوه ابتکار (HOURISTIC) است. این تعلیم یک پیامد مفید دارد و آن ایجاد شبکه های همکار غیررسمی است که می توانند به یکدیگر در شرایط دشوار در اتحاد کمک کنند(KALE, ET.AL,2001) .

 

 

 

این چهار مکانیسم ابزار مناسبی برای مدیریت اتحاد هستند که در شکل شماره دو نشان داده شده اند.

 

 

 

 

 

عوامل موثر بر ساختار حاکمیت در یک اتحاد استراتژیک

 

1 - شرایط محیطی: شامل: شرایط رقابت شرکتهای والد، شرایط کشور میزبان؛

 

2 - عوامل شرکتهای والد(PARENT FIRM FACTORS) : شامل: ظرفیتها و استعدادهای شرکتهای والد، تجربه اتحاد

 

3 - ویژگیهای اتحاد: شامل: حوزه فعالیت مشارکتی، تقسیم کار بین شرکا(REUER & ZOLLO, 2000) .

 

مکانیسمهای حفظ دانش در یک اتحاد

 

یکی از معایب اتحاد استراتژیک دستیابی شرکا به دانش عمده یک شریک دیگر است که مزیت رقابتی آن به شمار می رود که بعد از انحلال اتحاد، آن شرکا با کسب آن دانش به صورت رقیب برای سازمان صاحب دانش اولیه درمی آیند.

 

لذا سازمان مذکور باید مکانیسمهایی برای حفظ دانش رقابتی خود به کار ببندد.

 

طبقه بندی کلی و چهارچوب مکانیسمهای موجود برای حفظ دانش در جدول شماره دو نشان داده شده است.

 

 

 

 

 

نقش اعتماد و تعهد در اتحاد استراتژیک

 

چـــون یک قرارداد درجهت ایجاد و شکل گیری اتحاد استراتژیک هرچقدر هم کامل باشد باز دچار نواقصی است و بیشتر مبتنی بر اعتماد و تعهد طرفین قرار دارد لذا در اینجا به موضوع و نقش اعتماد و تعهد در اتحاد استراتژیک پرداخته می شود.

 

به طورکلی دو نوع اعتماد و دو نوع تعهد وجود دارد:

 

1 - اعتماد اعتباری(CREDIBILITY TRUST) : جزء عقلائی اعتماد است و اعتمادی است که یک شریک قصد و توانایی تحقق تعهدات خود را دارد وکمکهای موردانتظار را به اتحاد ارائه می دهد(JOHNSON ET.AL, 1996) .

 

2 - اعتماد مبتنی بر حسن نیت(BENEVOLENT TRUST) : یعنی اعتقاد درمورد اینکه یک شریک استراتژیک با عقاید خواسته های مناسب درجهت شریک مقابل رفتار می کند(JOHNSON ET.AL,1996) . تعهد در اتحاد استراتژیک عبارت است از قصد یک شریک در حفظ روابط خود و تلاش جهت موفقیت روابط. انواع تعهد عبارتند از:

 

1 - تعهد ابزاری(INSTRUMENTAL COMMITMENT) : طبق این تعهد شرکا اتحاد را به منزله یک وسیله (ابزار) برای رسیدن به اهداف خود می دانند و تعهدات آنها نیز درهمان حد است.

 

2 - تعهد نگرشی(ATTITUDINAL COMMITMENT) : یعنی یک تشخیص روانشناسی عمیق منصفانه درمورد رابطه و احساس مرتبط با شریک و اتحاد. این تعهد به معنای تلاش فوق العاده برای کار مشترک و خواسته های مشترک جهت فراتر رفتن تعهدات قراردادی است(CULLEN ET,AL 2001). تعهدات و اعتماد در اتحاد استراتژیک مهم هستند زیرا:

 

1 - هیچ قراردادی یا توافقنامه دیگری بدون توجه به اینکه چقدر کامل یا مفصل است باز هم نمی تواند تمام مسائل و مواردی را که احتمال دارد پیش بیاید به حساب آورد.

 

2 - اتحاد یک نیروی بالقوه برای تضاد غیرکارکردی و مخرب و ایجاد عدم اعتماد ایجاد می سازد، چرا که آن سازمانها ازنظر فرهنگ سازمانی، اهداف و آرمانهای استراتژیک، تجربه در اتحاد، خط مشی ها و رویه ها با هم متفاوت هستند.

 

3 - بدون وجود تعهد و اعتماد در یک اتحاد، یادگیری که از منافع عمده یک اتحاد است، ایجاد نمی شوند. تعهد و اعتماد به منافع حاصله از سرمایه رابطه ای منجر می شوند. سرمایه رابطه ای یعنی کیفیت رابطه به وجود آمده بین کنشگران اجتماعی(SOCIAL ACTORS)(CULLEN ET.AL, 2000) . این سرمایه از ابعاد اجتماعی - روان شناختی اتحاد تشکیل می یابد که همان اعتماد است. چگونگی تاثیر تعهد و اعتماد بر عملکرد اتحاد در شکل 3 نمایش داده شده است:

 

 

 

 

 

حد مناسب اعتماد و تعهد حد مناسب اعتماد و تعهد در شکل 4 نشان داده شده است. با افــــزایـش سطح اعتمــاد و تعهد آسیب پذیریها بیشتر می شود و با افزایش اعتماد و تعهد منافع بالا می رود. نقطه برخورد منافع و آسیب پذیریها سطح مناسب تعهد و اعتماد است و باید توجه داشت که این افزایش یا کاهش دائمی نیست بلکه تا یک حد معینی است و بعداز آن تغییر نمی کند.

 

 

 

 

 

 

 

نتیجه گیری

 

بررسیها حاکی از آن است که شرکتها بدون همکاریهای لازم با همدیگر در دنیایی پر از رقابت قرن بیست و یکم موفق نخواهندشد و ناگزیر به شرکت در اتحادهای استراتژیک هستند. اتحادهای استراتژیک دستیابی به اهداف استراتژیک را تسهیل می سازد ولی باعث ایجاد رقیب در بلندمدت می شود. برای ایجاد یک اتحاد باید چند مرحله منطقی را پشت سر گذاشت و در هر مرحله به مواردی توجه کرد تا اتحاد موفقیت آمیز باشد. مهمتر از ایجاد اتحاد، مدیریت و اداره اتحاد است که باید باعث بهبود عملکرد اتحاد شود تا شرکا اتحاد را حفظ کنند مکانیسمهای موجود (چهار سی) برای مدیریت اتحاد ذکر شدند.

 

یکی از مهمترین عیبهای اتحادها، انتقال ناخواسته دانش رقابتی به شرکا در اتحاد است که باعث می شود آنها بعداً به رقبای آن سازمان تبدیل شوند برای محافظت از این دانش رقابتی مکانیسمهایی برشمرده شدند که بسیار موثرند.

 

درنهایت تعهد و اعتماد دو عامل اصلی در موفقیت یا شکست اتحادها هستند و نشان داده شد که چگونه بر عملکرد اتحاد موثرند و هرچقدر هم که یک قرارداد مفصل و مشروح باشد بازهم کامل نیست و این اهمیت و اعتماد و لزوم توجه آنها را می رساند.

 

 

 

منابع:

 

1 - BITRAN I. BITRAN J. CONN S. NAGEL A. NICHOLLS H. SMART: SYSTEM FOR THE DEVLOPMENT, MANAGEMENT & SUPPORT OF STRATEGIC ALLIANCES. INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECOMICS, IN PRESS, 1-8, 2002.

 

2 - CARAYANNIS E.G. KASSICIEH S.K. RADOSEVICH R. STRATEGIC ALLIANCES AS A SOURCE OF EARLY - STAGE SEED CAPITAL IN NEW TECHNOLOGY - BASED FIRMS. TECHNOVATION, 20:603-15, 2000.

 

3 - CHEN H. CHEN T.J. ASYMETRIC STRATEGIC ALLIANCES, A NETWORK VIEW, OF BUSINESS RESEARCH, 5712:1-8, 2002.

 

4 - CULLEN J.B, JOHNSON J.L. SAKANO. T. SUCCESS THROUGH COMMITMENT & TRUST: THE SOFT SIDE OF STRATEGIC ALLIANCE MANAGEMENT. J. OF WORLD BUSINESS, 35(3):223-40, 2000.

 

5 - IRELAND R.D. HITT M.A. VAIDYANATH D.ALLIANCE MANAGEMENT AS A SOURCE OF COMPETITVE ADVANTAGE. J. OF MANAGEMENT, 28(3):413-446, 2000

 

6 - DOUMA M.U. BILDERBEEK J. IDENBURG P.J. LOOISE J.K.STRATEGIC ALLIANCES: MANAGING THE DYNAMICS OF FIT. LONG RANGE PLANNING, 33:579-598, 2000.

 

7 - HARRISON J.S. JOHN S.T, FOUNDATIONS IN STRATEGIC MANAGEMENT CICINNATI, OHIO: INTERNATIONAL THOMSON PUBLISLING COMPANY, 1998.

 

8 - HARRISON J.S. JOHN STRATEGIC MANAGEMENT OF ORGANIZATIONS & STAKEHOLDERS. CICINNATI, OHIO: INTERNATIONAL THOMSON PUBLISHING, 2 ND EDITION, 1998.

 

9 - HOFFMANN W.H. SCHLOSSER R.SUCCESS FACTORS STRATEGIC ALLIANCES IN SMALL & MEDIUM - SIZED ENTERPRISES - AN EMPIRICAL SURVEY. LONG RANGE PLANNING, 34:357-81, 2001.

 

10 - HUNGER J.D, WHEELEN T.L.ESSENTIALS NEW JERSY: PRENTICE HALL, 2 ND EDITION, 2001. OF STRATEGIC MANAGEMENT.

 

11 - JOHNSON J.L. CULLEN J.B. SAKANO T.TAKENOUCHI H.SETTING THE STAGE FOR TRUST & STRATEGIC INTEGRATION IN JAPANESE U.S.COOPERATION ALLIANCESS. J. OF INTERNATIONAL BUSINESS STUDIES, SPECIAL ISSUE: 981-1005, 199.

 

12 - KALE P.DYER J.SINGH H.VALUE CREATION & SUCCESS IN STRATEGIC ALLIANCES: ALLIANCING SKILLS & THE ROLE OF ALLIANCE STRUCTURE & SYSTEMS. EUROPEAN MANAGEMENT JOURNAL, 19(5): 463-71, 2001.

 

13 - NORMAN P.M. ARE YOUR SECRETS SAFE? KNOWLEDGE PROTECTION IN STRATEGIC ALLIANCES. BUSINESS HORIZONS, NOVEMBER - DECEMBER: 51-60, 2001.

 

14 - REUR J.ZOLLO M.MANAGING GOVERNANCE ADAPTATIONS IN STRATEGIC ALLIANCES. EUROPEAN MANAGEMENT JOURNAL, 18(2): 164-71, 2001.

 

15 - TELFAR D.J.STRATEGIC ALLIANCES ALONG THE NIAGARA WINE ROUTE. TOURISM MANAGEMENT, 22:21-30, 2001.

 

16 - TSANG E.W.K. MOTIVES FOR STRATEGIC ALLIANCE: A RESOURCE - BASED PERSPECTIVE.SCAND.J. MGMT, 14(3):207-221, 1998.

 

17 - HUNGER J.D, WHEELEN T.L.STRATEGIC MANAGEMENT AND BUSINESS POLICY.NEW JERSY: PRENTICE HALL, 7TH EDITION, 2000.