موفقیت در سازمان؛ وابسته به دو عنصر خلاقیت و نوآوری

خلاقیت‌ در کسب‌ و کار چیست؟

‌ما تمایل‌ داریم‌ خلاقیت‌ را به‌ هنر ربط‌ بدهیم‌ و به‌ آن‌ به‌ مثابه‌ توصیف‌ ایده‌های‌ بسیار بدیع‌ بیاندیشیم. همانند اینکه‌ چگونه‌ پابلو پیکاسو نقاشی‌ را بازآفرینی‌ کرد یا چگونه‌ ویلیام‌ فالکنر تعبیری‌ تازه‌ از ادبیات‌ داستانی‌ ارائه‌ کرد. در کسب‌ و کار بداعت‌ کافی‌ نیست. خلاق‌ بودن‌ یک‌ ایده‌ مستلزم‌ مناسب‌ (مفید و عملی) بودن‌ و تاثیرگذاری‌ بر نحوه‌ انجام‌ کسب‌ و کار نیز هست. (به‌طور مثال‌ از طریق‌ بهبود محصول‌ یا ایجاد طریقه‌ای‌ جدید برای‌ انجام‌ یک‌ فرآیند )
‌ارتباطی‌ که‌ بین‌ خلاقیت‌ و بداعت‌ هنری‌ ایجاد می‌شود، اغلب‌ باعث‌ سردرگمی‌ در مورد جایگاه‌ مناسب‌ خلاقیت‌ در سازمانهای‌ تجاری‌ می‌شود. در سمینارها با مدیران‌ این‌ پرسش‌ را مطرح‌ می‌ساختم‌ که‌ در کجای‌ سازمان‌ خود طالب‌ خلاقیت‌ نیستند. حدود 80% مواقع، پاسخ‌ بخش‌ حسابداری‌ بود. به‌نظر می‌رسد آنها عقیده‌ داشتند که‌ خلاقیت‌ فقط‌ متعلق‌ به‌ بازاریابی‌ و تحقیق‌ و توسعه‌ است. اما خلاقیت‌ می‌تواند در مورد همه‌ وظایف‌ یک‌ سازمان‌ مفید واقع‌ شود. حسابداری‌ مبتنی‌ بر فعالیت(3) را در نظر بگیرید که‌ یک‌ اختراع‌ است، یک‌ اختراع‌ حسابداری‌ و تاثیر آن‌ بر تجارت‌ مثبت‌ و عمیق‌ بوده‌ است .

‌علاوه‌ بر واهمه‌ از وجود خلاقیت‌ در قسمت‌ حسابداری‌ (یا به‌واقع‌ در تمام‌ واحدهایی‌ که‌ درگیر فرآیندهای‌ نظام‌مند یا تنظیم‌ مقررات‌ هستند) مدیران‌ همچنین، تا حدی‌ دچار ساده‌اندیشی‌ نسبت‌ به‌ فرآیند خلاقیت‌ هستند. از نظر آنها خلاقیت‌ به‌نحوه‌ تفکر افراد اشاره‌ دارد. (به‌طور مثال، چگونه‌ به‌صورتی‌ خلاق‌ با مشکلات‌ برخورد می‌کنند) در واقع، تفکر خلاقانه‌ یک‌ قسمت‌ از خلاقیت‌ است. اما دو بخش‌ دیگر نیز ضروری‌ هستند: تخصص‌ و انگیزش .

سه‌ مولفه‌ خلاقیت‌
در ضمیر هر شخص‌ خلاقیت‌ تابعی‌ از سه‌ مولفه‌ تخصص، مهارتهای‌ تفکر خلاق‌ و انگیزش‌ است. آیا مدیران‌ می‌توانند بر این‌ مولفه‌ها تاثیرگذار باشند؟ پاسخ‌ قطعاً‌ مثبت‌ است. مدیران‌ از طریق‌ اقدامات‌ و وضعیت‌ محیط‌ کاری‌ بر خلاقیت، تاثیر مثبت‌ و منفی‌ دارند.

مهارتهای‌ تفکر خلاق‌
مشخص‌کننده‌ میزان‌ انعطاف‌ و قدرت‌ ابتکار افراد در رویکرد نسبت‌ به‌ مسائل‌ هستند. آیا راه‌حلهای‌ آنها وضعیت‌ موجود را دگرگون‌ می‌سازد؟ آیا در دوران‌ پرمشقت‌ از استقامت‌ کافی‌ برخوردارند؟
تخصص‌ در یک‌ کلمه‌ یعنی‌ دانش‌ (دانش‌ فنی، شیوه‌ کار و روشن‌بینی)
شکل‌ (1) همه‌ افراد با انگیزش‌ برابر خلق‌ نشده‌اند. در مقایسه‌ با پاداشهای‌ بیرونی‌ نظیر پول، شور و شوق‌ درونی‌ برای‌ حل‌ مسایل‌ منجر به‌ راه‌حلهای‌ خلاق‌تر می‌شود
این‌ مولفه‌ که‌ انگیزش‌ درونی‌ خوانده‌ می‌شود، سریعتر از سایر مولفه‌ها تحت‌تاثیر محیط‌ کاری‌ قرار می‌گیرد
‌تخصص‌ دربرگیرنده‌ همه‌ چیزهایی‌ است‌ که‌ یک‌ شخص‌ در حوزه‌ کلی‌ کار خود می‌داند و می‌تواند انجام‌ دهد. به‌طور مثال‌ دانشمندی‌ را در یک‌ شرکت‌ داروسازی‌ که‌ مسئول‌ به‌وجود آوردن‌ داروی‌ انعقاد خون‌ برای‌ بیماران‌ هموفیلی‌ است، در نظر بگیرید. تخصص‌ وی‌ شامل‌ مهارت‌ اولیه‌ وی‌ در تفکر علمی‌ و تمام‌ توانمندیهای‌ علمی‌ و فنی‌ وی‌ در رشته‌های‌ داروسازی، شیمی، بیولوژی‌ و بیوشیمی‌ است. اهمیتی‌ ندارد که‌ او این‌ تخصص‌ را چگونه‌ کسب‌ کرده‌ است: از طریق‌ تحصیلات‌ رسمی، تجربیات‌ علمی‌ یا تعامل‌ با افراد حرفه‌ای‌ در این‌ شغل. تخصص‌ وی‌ چیزی‌ است‌ متشکل‌ از آنچه‌ که‌ هرب‌ سایمون(4) آن‌را «شبکه‌ دگراندیشی‌ معقول(5») می‌نامد، فضای‌ خردمندانه‌ای‌ که‌ داروساز مورد بحث‌ برای‌ کشف‌ و حل‌ مسائل‌ به‌کار می‌برد. هرچه‌ این‌ فضا گسترده‌تر باشد، بهتر است.
‌تخصص‌ و تفکر خلاق‌ مواد خام‌ یا منابع‌ طبیعی‌ افراد هستند. اما عامل‌ سومی‌ نیز وجود دارد که‌ عملکرد افراد را مشخص‌ می‌سازد. دانشمند موردبحث‌ می‌تواند مدارک‌ تحصیلی‌ برجسته‌ای‌ به‌علاوه‌ توان‌ فوق‌العاده‌ در خلق‌ دیدگاههای‌ تازه‌ نسبت‌ به‌ مسائل‌ قدیمی‌ داشته‌ باشد. اما اگر وی‌ فاقد انگیزش‌ برای‌ انجام‌ کاری‌ باشد، بی‌شک‌ آن‌را انجام‌ نخواهد داد. تخصص‌ و تفکر خلاق‌ وی‌ بلااستفاده‌ مانده‌ یا برای‌ چیز دیگری‌ به‌کار خواهد رفت.
‌مع‌هذا کراراً‌ در تحقیقات‌ مشاهده‌ کرده‌ام‌ که‌ تمام‌ اشکال‌ انگیزش، تاثیر یکسانی‌ بر خلاقیت‌ ندارند. درواقع‌ تحقیقات‌ نشان‌ می‌دهد که‌ دو نوع‌ انگیزش‌ وجود دارد: انگیزش‌ درونی(6) و انگیزش‌ بیرونی‌ (7). انگیزش‌ درونی‌ برای‌ خلاقیت‌ اهمیت‌ بیشتری‌ دارد. اما اجازه‌ دهید ابتدا انگیزش‌ بیرونی‌ را بررسی‌ کنیم. زیرا اغلب‌ مشکلات‌ مربوط‌ به‌ خلاقیت‌ در کسب‌ و کار، ریشه‌ در آن‌ دارد .
‌انگیزش‌ بیرونی‌ از ورای‌ یک‌ شخص‌ نشات‌ می‌گیرد که‌ می‌تواند به‌دست‌آوردن‌ پاداش‌ یا اجتناب‌ از تنبیه‌ باشد. اگر رئیس‌ دانشمند مورد بحث‌ قول‌ پاداش‌ مادی‌ در صورت‌ به‌نتیجه‌ رسیدن‌ پروژه‌ انعقاد خون‌ را بدهد، مطمئناً‌ وی‌ برای‌ یافتن‌ راه‌ حل‌ برانگیخته‌ خواهد شد. و یا اگر تهدید به‌ اخراج‌ درصورت‌ عدم‌ موفقیت‌ شود، نیز برای‌ یافتن‌ راه‌حل‌ برانگیخته‌ خواهد شد. اما این‌ نوع‌ انگیزش‌ دانشمند مذکور را «مجبور» خواهد ساخت‌ که‌ کار خود را برای‌ به‌دست‌ آوردن‌ چیزی‌ مطلوب‌ و یا اجتناب‌ از چیزی‌ رنج‌آور انجام‌ دهد.
‌بدیهی‌ است‌ رایج‌ترین‌ عامل‌ انگیزش‌ بیرونی‌ که‌ مدیران‌ به‌کار می‌برند، پول‌ است‌ که‌ ضرورتاً‌ نمی‌تواند افراد را از خلاق‌بودن‌ باز دارد، اما در بسیاری‌ از موقعیتها کمکی‌ هم‌ نمی‌کند. به‌ویژه‌ وقتی‌ که‌ باعث‌ شود افراد خود را اجیر یا تحت‌ انقیاد تلقی‌ کنند. مهمتر آنکه، پول‌ به‌ تنهایی‌ نمی‌تواند در کارکنان‌ احساسی‌ نسبت‌ به‌ شغل‌ ایجاد کند. پاداش‌ نقدی‌ نمی‌تواند در علاقه‌مند ساختن‌ افراد به‌ کارشان‌ در صورتی‌ که‌ قلباً‌ آن‌ را کسالت‌بار تلقی‌ می‌کنند، معجزه‌ کند.
‌اما احساس‌ و علاقه‌ (میل‌ درونی‌ فرد برای‌ انجام‌ کاری) چیزی‌ است‌ که‌ به‌ انگیزش‌ درونی‌ مربوط‌ است. به‌طور مثال، دانشمند مورد نظر اگر توجه‌ خاصی‌ به‌ هموفیلی، روحیه‌ مبارزه‌جویی‌ شخصی‌ یا میل‌ به‌ حل‌ مسائلی‌ که‌ دیگران‌ قادر به‌ انجام‌ آن‌ نیستند، داشته‌ باشد، کار برای‌ وی‌ توام‌ با نوعی‌ چالش‌ و لذت‌ بوده‌ و خود کار عامل‌ انگیزش‌ خواهد شد. در واقع‌ طی‌ تحقیقاتمان‌ درباره‌ خلاقیت، من، همکاران‌ و دانشجویانم، شواهد زیادی‌ بر له‌ انگیزش‌ درونی‌ یافتیم. زمانی‌ که‌ افراد بدواً‌ به‌ واسطه‌ اشتیاق، رضایت‌ و چالشی‌بودن‌ کار برانگیخته‌ شوند (نه‌ از بیشترین‌ خلاقیت‌ را خواهند داشت .

اداره‌ خلاقیت‌
البته‌‌ مدیران‌ می‌توانند هر سه‌ مولفه‌ خلاقیت‌ یعنی‌ تخصص، مهارتهای‌ تفکر خلاق‌ و انگیزش‌ را تحت‌ تاثیر قرار دهند. اما واقعیت‌ آن‌ است‌ که‌ تاثیرگذاری‌ بر دو مولفه‌ اول‌ بسیار دشوارتر و وقت‌گیرتر از انگیزش‌ است . سمینارهای‌ علمی‌ و کنفرانسهای‌ حرفه‌ای‌ مستمر بی‌شک‌ به‌ تخصص‌ دانشمند موردنظر در زمینه‌ هموفیلی‌ و سایر رشته‌ها خواهد افزود. آموزش‌ طوفان‌ مغزی(8)، حل‌ مسئله‌ و تفکر به‌اصطلاح‌ حاشیه‌ای(9) ممکن‌ است‌ ابزاری‌ برای‌ وی‌ فراهم‌ سازد که‌ او را برای‌ غلبه‌ بر مسئله‌ یاری‌ کند. اما امکان‌ دارد زمان‌ و هزینه‌ افزایش‌ دانش‌ و توسعه‌ مهارتهای‌ تفکر خلاق‌ وی، بسیار هنگفت‌ باشد. در مقابل، تحقیقات‌ ما نشان‌ داده‌ است، انگیزش‌ درونی‌ را می‌توان‌ حتی‌ با تغییرات‌ جزئی‌ در محیط‌ سازمان‌ به‌طور قابل‌ ملاحظه‌ای‌ افزایش‌ داد. این‌ بدان‌ معنا نیست‌ که‌ مدیران‌ باید بهبود تخصص‌ و مهارتهای‌ تفکر خلاق‌ را فراموش‌ کنند. اما زمانی‌ که‌ اولویت‌بندی‌ در اقدام‌ مطرح‌ می‌شود، آنها باید بدانند که‌ اقدامات‌ موثر بر انگیزش‌ درونی، نتایج‌ فوری‌تری‌ را موجب‌ خواهند شد.

‌پس‌ به‌طور خاص‌ کدام‌ اقدامات‌ مدیریتی‌ بر خلاقیت‌ تاثیر می‌گذارند؟ این‌ اقدامات‌ را می‌توان‌ در شش‌ دسته‌ کلی‌ تقسیم‌بندی‌ کرد: چالش، آزادی، منابع، مشخصه‌های‌ گروه‌ کاری(10)، ترغیب‌ سرپرستی(11) و حمایت‌ سازمانی. این‌ دسته‌بندیها نشات‌ گرفته‌ از دو دهه‌ تحقیقات‌ است‌ که‌ تمرکز اصلی‌ آن‌ بر یک‌ سئوال‌ بوده‌ است: ارتباط‌ بین‌ محیط‌ کار و خلاقیت‌ چیست؟ در این‌ کار ما سه‌ روش‌ آزمایش، مصاحبه‌ و پیمایش(12) را به‌کار گرفتیم. در حالی‌ که‌ آزمایشهای‌ کنترل‌ شده‌ ما را قادر ساخت‌ تا ارتباطات‌ علی‌ را مشخص‌ کنیم، مصاحبه‌ها و پیمایشها بصیرت‌ ما را درباره‌ غنا و پیچیدگی‌ خلاقیت‌ در سازمانهای‌ تجاری‌ افزایش‌ می‌دادند. ما دهها شرکت‌ و صدها فرد و گروه‌ را مورد مطالعه‌ قرار دادیم. در هر اقدام‌ تحقیقی، هدف‌ ما شناسایی‌ عملکردهای‌ مدیریتی‌ بود که‌ به‌طور مشخص‌ به‌ پیامدهای‌ خلاق‌ مثبت‌ و یا تاثیر منفی‌ بر خلاقیت‌ مرتبط‌ بودند . ‌به‌طور مثال‌ در یک‌ پروژه، با دهها تن‌ از کارکنان‌ طیف‌ وسیعی‌ از شرکتها و صنایع‌ مصاحبه‌ کرده‌ واز آنها خواستیم‌ تا به‌طور مثال‌ خلاق‌ترین‌ و غیر خلاق‌ترین‌ موردی‌ را که‌ در طول‌ خدمت‌ خود مشاهده‌ کرده‌اند، به‌طور مفصل‌ تشریح‌ کنند .
‌سپس‌ با دقت‌ کامل‌ یادداشتهای‌ مصاحبه‌ها را باتوجه‌ خاص‌ به‌ عملکردها و سایر اقدامات‌ مدیریتی‌ که‌ به‌کرات‌ در داستانهای‌ موفقیت‌آمیز خلاقیت‌ (ویا بالعکس‌ در موارد عدم‌ موفقیت) مشاهده‌ می‌شوند، مورد بررسی‌ قرار دادیم. برای‌ اعتبار بیشتر تحقیق‌ از یک‌ ابزار کمی‌ پیمایش‌ به‌ نام‌ کیز(13) نیز بهره‌ گرفتیم. کیز شامل‌ 78 سوال‌ است‌ که‌ به‌وسیله‌ آن‌ کارکنان‌ در تمام‌ سطوح‌ سازمانی‌ به‌ ارزیابی‌ شرایط‌ مختلف‌ محیط‌ کار نظیر میزان‌ حمایت‌ مدیریت‌ عالی‌ از خلاقیت‌ یا رویکرد سازمان‌ در ارزشیابی‌ عملکرد می‌پردازند .
‌بااستفاده‌ از شش‌ دسته‌بندی‌ کلی‌ که‌ از تحقیقات‌ خود استنتاج‌ کردیم، توانستیم‌ کشف‌ کنیم‌ که‌ مدیران‌ برای‌ افزایش‌ خلاقیت‌ چه‌ کاری‌ می‌توانند انجام‌ دهند. (و به‌جای‌ آن‌ در عمل‌ چه‌ چیزی‌ اتفاق‌ می‌افتد.) مجدداً‌ ذکر این‌ نکته‌ ضروری‌ است‌ که‌ اقدامات‌ خلاقیت‌کشی(14) به‌ندرت‌ نتیجه‌ کار فقط‌ مدیران‌ است. چنین‌ اقداماتی‌ معمولاً‌ نظام‌مند هستند و بدین‌ لحاظ‌ آنقدر رایج‌ شده‌اند که‌ کمتر مورد پرسش‌ قرار می‌گیرند .
چالش‌ - از بین‌ تمام‌ کارهایی‌ که‌ مدیران‌ می‌توانند برای‌ برانگیختن‌ خلاقیت‌ انجام‌ دهند، شاید موثرترین‌ آنها انتصاب‌ مناسب‌ افراد است‌ که‌ به‌طرز فریبنده‌ای‌ کاری‌ ساده‌ به‌نظر می‌رسد. مدیران‌ می‌توانند افراد را به‌ شغلهایی‌ بگمارند که‌ با تخصص‌ و مهارتهای‌ تفکر خلاق‌ آنها همخوانی‌ داشته‌ و انگیزش‌ درونی‌ آنها را شعله‌ور سازد. هماهنگی‌ کامل‌ موجب‌ بسط‌ تواناییهای‌ کارکنان‌ می‌شود. اما میزان‌ این‌ چالش‌ نیز مهم‌ است‌ و نباید آن‌قدر کم‌ باشد که‌ کارکنان‌ احساس‌ کسالت‌ کنند و نه‌ آن‌قدر زیاد باشد که‌ تصور درماندگی‌ و از دست‌دادن‌ کنترل‌ پیدا کنند

‌ایجاد هماهنگی‌ مناسب‌ مستلزم‌ آن‌ است‌ که‌ مدیران‌ اطلاعات‌ مفصل‌ و فراوانی‌ درباره‌ کارکنان‌ وسمتهای‌ دردسترس‌ آنها داشته‌ باشند. گردآوری‌ چنین‌ اطلاعاتی‌ اغلب‌ دشوار و وقت‌گیر است. شاید به‌همین‌ علت‌ است‌ که‌ هماهنگیهای‌ مناسب‌ بین‌ کارمند و شغلش‌ نادر است. درواقع، یکی‌ از رایج‌ترین‌ طرقی‌ که‌ مدیران‌ خلاقیت‌ را سرکوب‌ می‌کنند، عدم‌ تلاش‌ برای‌ کسب‌ اطلاعات‌ ضروری‌ در جهت‌ ایجاد ارتباط‌ مناسب‌ بین‌ افراد و مشاغلشان‌ است. در عوض‌ بین‌ کارمند و شغل‌ پیوندی‌ اجباری‌ تحمیل‌ می‌گردد. دم‌دست‌ترین‌ کارمند به‌ آماده‌ترین‌ (یعنی‌ فوری‌ترین‌ و بلاتصدی‌ترین) شغل‌ گمارده‌ می‌شود. قابل‌ پیش‌بینی‌ است‌ که‌ اغلب‌ نتیجه‌ برای‌ هیچ‌یک‌ از طرفین‌ راضی‌کننده‌ نباشد .
آزادی‌ - زمانی‌ که‌ قرار شد آزادی‌ اعطا شود، آنچه‌ که‌ در مورد خلاقیت‌ اهمیت‌ دارد، اعطای‌ استقلال‌ به‌ افراد در ارتباط‌ با وسیله‌ها است‌ (یعنی‌ در ارتباط‌ با فرآیند و نه‌ لزوماً‌ اهداف). به‌ عبارت‌ دیگر افراد خلاق‌تر خواهند بود اگر به‌ آنها اجازه‌ داده‌ شود تا تصمیم‌ بگیرند از یک‌ قله‌ خاص‌ چگونه‌ صعود کنند. لازم‌ نیست‌ که‌ آنها را مجاز سازید قله‌ را خود انتخاب‌ کنند. در واقع، هدفهای‌ استراتژیک‌ که‌ به‌وضوح‌ مشخص‌ شده‌ باشند، اغلب‌ خلاقیت‌ افراد را افزایش‌ می‌دهند .
‌قصد ندارم‌ که‌ بگویم‌ مدیران‌ باید زیردستان‌ خود را کاملاً‌ از مباحث‌ هدف‌گذاری‌ و تعیین‌ دستور کار کنار بگذارند. اما آنها باید بدانند که‌ وارد شدن‌ در اینگونه‌ مباحث‌ لزوماً‌ ستاده‌های‌ خلاق‌ را افزایش‌ نداده‌ و مطمئناً‌ برای‌ این‌ کار کفایت‌ نمی‌کند. مهمتر آنکه‌ کسی‌ که‌ هدفها را تعیین‌ می‌کند، باید آن‌را برای‌ سازمان‌ توضیح‌ داده‌ و روشن‌ سازد و نیز این‌ هدفها باید برای‌ دوره‌ زمانی‌ معقولی‌ ثابت‌ نگه‌ داشته‌ شوند. بسیار دشوار است‌ (اگر غیر ممکن‌ نباشد) که‌ به‌صورتی‌ خلاق‌ برای‌ هدفی‌ که‌ دائماً‌ در حال‌ تغییر است، تلاش‌ کرد. اختیار عمل‌ در فرآیند، خلاقیت‌ را افزایش‌ می‌دهد، زیرا با دادن‌ آزادی‌ عمل‌ به‌ افراد در رویکرد نسبت‌ به‌ کار، انگیزش‌ درونی‌ و حس‌ تملک‌ آنها را ارتقا می‌بخشید. آزادی‌ عمل‌ در فرآیند، همچنین‌ افراد را قادر می‌سازد که‌ با حداکثر بهره‌ از تخصص‌ و مهارتهای‌ تفکر خلاق‌ خود با مسائل‌ روبرو شوند. وظیفه‌ محوله‌ ممکن‌ است‌ برای‌ آنها دشوار باشد، اما می‌توانند بااستفاده‌ از تواناییهای‌ خود بر آن‌ غلبه‌ کنند. مدیران‌ چگونه‌ در دادن‌ آزادی‌ دچار اشتباه‌ می‌شوند؟ معمولاً‌ این‌ کار به‌دو صورت‌ انجام‌ می‌شود: اولاً‌ مدیران‌ تمایل‌ به‌ تغییر مستمر هدفها دارند و در تعریف‌ روشن‌ آن‌ سهل‌انگاری‌ می‌کنند. ممکن‌ است‌ کارکنان‌ در مورد فرآیند آزادی‌ عمل‌ داشته‌ باشند، اما اگر ندانند به‌ کجا هدایت‌ می‌شوند، چنین‌ آزادی‌ بی‌معنا خواهد بود. ثانیاً‌ برخی‌ مدیران‌ به‌ این‌ بعد از مسئله‌ کم‌توجهی‌ کرده‌ و به‌ آزادی‌ عمل‌ تنها در حرف‌ اعتقاد دارند. آنها مدعی‌ هستند که‌ کارکنان‌ «مختارند» تا همانند یافتن‌ مسیر صحیح‌ در هزارتو(15) در جستجوی‌ راه‌حل‌ باشند، اما در عمل، این‌کار ممنوع‌ شده‌ است‌ و کارکنان‌ باید با مسئولیت‌ خود خطر کنند .
منابع‌ - دو منبع‌ اصلی‌ که‌ برخلاقیت‌ اثر می‌گذارند، زمان‌ و پول‌ هستند و مدیران‌ باید در تخصیص‌ این‌ منابع‌ بادقت‌ بسیار عمل‌ کنند. همانند گماردن‌ افراد در مشاغل‌ مناسب، تصمیم‌گیری‌ در خصوص‌ میزان‌ تخصیص‌ زمان‌ و پول‌ به‌ یک‌ گروه‌ یا پروژه، قضاوتی‌ پیچیده‌ است‌ که‌ می‌تواند منجر به‌ تقویت‌ یا سرکوب‌ خلاقیت‌ گردد .
‌زمان‌ را در نظر بگیرید. در برخی‌ شرایط، فشار زمانی‌ می‌تواند خلاقیت‌ را افزایش‌ دهد. به‌طور مثال‌ تصور کنید که‌ رقیب‌ شما در حال‌ عرضه‌ محصولی‌ مناسبتر از محصول‌ تولیدی‌ شما با قیمتی‌ پایین‌تر است‌ یا جامعه‌ با مشکلی‌ جدی‌ مواجه‌ بوده‌ و شدیداً‌ نیازمند راه‌حلی‌ برای‌ آن‌ است‌ (مثل‌ واکسن‌ ایدز) در چنین‌ وضعیتهایی‌ هم‌ فشار زمانی‌ و هم‌ اهمیت‌ کار باعث‌ می‌شود تا افراد احساس‌ کنند که‌ باید سریعتر اقدام‌ کنند. در واقع‌ در مواردی‌ این‌ چنین، باید احتمال‌ انگیزش‌ درونی‌ از طریق‌ افزایش‌ حس‌ چالش‌ بیشتر گردد.
. ‌سازمانها معمولاً‌ خلاقیت‌ را از طریق‌ تعیین‌ ضرب‌الاجلهای‌ غیرواقعی‌ و یا فشار زمانی‌ غیرمعقول‌ سرکوب‌ می‌کنند. (اولی‌ موجب‌ عدم‌ اعتماد و دومی‌ موجب‌ دلزدگی‌ می‌شود.) در هر دو مورد افراد احساس‌ تحت‌ انقیاد بودن‌ و عدم‌ رضایت‌ می‌کنند و بی‌شک‌ انگیزش‌ کاهش‌ خواهد یافت. مع‌هذا خلاقیت‌ اغلب‌ وقت‌گیر است. کشف‌ مفاهیم‌ جدید، انطباق‌ راه‌حلهای‌ منحصر به‌فرد و جستجو در هزارتوهای‌ پیچیده‌ نیاز به‌ زمان‌ دارند. مدیرانی‌ که‌ فرصت‌ کافی‌ برای‌ اکتشاف‌ نمی‌دهند و یا برنامه‌ای‌ برای‌ دوره‌های‌ انتظار ندارند، سهواً‌ مانعی‌ در فرآیند خلاقیت‌ هستند.
. ‌وقتی‌ که‌ موعد تخصیص‌ منابع‌ رسید، مدیران‌ باید مجدداً‌ تطابقی‌ صورت‌ دهند. آنها باید منابع‌ مالی، افراد و سایر منابعی‌ را که‌ گروه‌ برای‌ انجام‌ وظایف‌ محوله‌ دقیقاً‌ به‌ آنها نیاز دارند را مشخص‌ سازند و از توان‌ واقعی‌ سازمان‌ برای‌ تخصیص‌ منابع‌ به‌ انجام‌ کار محوله‌ نیز باید آگاهی‌ داشته‌ باشند. سپس‌ باید به‌ یک‌ توافق‌ دست‌ یابند. جالب‌ است‌ که‌ افزودن‌ منابعی‌ بیش‌ از «آستانه‌ کفایت(16») موجب‌ افزایش‌ خلاقیت‌ نمی‌شود. اما محدودکردن‌ منابع‌ در پایین‌تر از آستانه‌ نیز خلاقیت‌ را تضعیف‌ می‌کند. متاسفانه‌ بسیاری‌ از مدیران‌ به‌ این‌ امر توجهی‌ نداشته‌ و از این‌رو اغلب‌ اشتباه‌ دیگری‌ را مرتکب‌ می‌شوند. آنها در تخصیص‌ منابع‌ خست‌ به‌ خرج‌ داده‌ و افراد را مجبور می‌سازند، خلاقیت‌ خود را نه‌ کاملاً‌ برای‌ توسعه‌ محصولات‌ و خدمات‌ جدید بلکه‌ برای‌ یافتن‌ منابع‌ بیشتر معطوف‌ سازند.
‌منبع‌ دیگری‌ که‌ در ارتباط‌ با خلاقیت‌ درک‌ درستی‌ از آن‌ وجود ندارد. فضای‌ وجودی(17) است. تقریباً‌ توصیه‌ متعارف‌ آن‌ است‌ که‌ گروههای‌ خلاق‌ نیازمند دفاتر وسیع‌ و راحت‌ هستند. چنین‌ فضایی‌ به‌ خلاقیت‌ آسیبی‌ نمی‌رساند و ممکن‌ است‌ حتی‌ کمک‌ نیز کند. اما اهمیت‌ آن‌ به‌اندازه‌ سایر اقدامات‌ مدیریتی‌ که‌ بر خلاقیت‌ تاثیرگذار هستند، نیست. در عمل‌ ما به‌دفعات‌ مشاهده‌ کردیم‌ که‌ مدیران‌ به‌ بهای‌ از دست‌دادن‌ اقدامات‌ بسیار موثرتر نظیر انطباق‌ افراد با وظایف‌ مناسب‌ و دادن‌ آزادی‌ عمل‌ بیشتر به‌ افراد در فرآیندکار، به‌ خلق‌ فضای‌ وجودی‌ «مناسب» توجه‌ نشان‌ می‌دهند.
مشخصه‌های‌ گروه‌ کاری‌ - اگر می‌خواهید گروههایی‌ ایجاد کنید که‌ حاصل‌ کار آنها ایده‌های‌ خلاق‌ باشد، باید توجه‌ دقیقی‌ به‌ طرح‌ و ساختار چنین‌ گروههایی‌ مبذول‌ دارید. این‌ بدان‌ معناست‌ که‌ باید گروههایی‌ خلق‌ کنید که‌ اعضای‌ آنها حمایت‌ متقابلی‌ از هم‌ داشته‌ و دارای‌ دیدگاهها و سوابق‌ متنوعی‌ باشند. علت‌ چیست؟ زیرا وقتی‌ که‌ گروهها متشکل‌ از افراد با زمینه‌های‌ فکری‌ و رویکردهای‌ متفاوت‌ نسبت‌ به‌ کار باشند (یعنی‌ تجارب‌ مختلف‌ و سبکهایی‌ متفاوت‌ در تفکر خلاق‌ داشته‌ باشند) ایده‌ها اغلب‌ به‌صورتی‌ شوق‌انگیز و مفید ترکیب‌ می‌شوند .
‌مع‌هذا تنوع‌ فقط‌ نقطه‌ شروع‌ است. مدیران‌ باید همچنین‌ از اینکه‌ گروههای‌ تشکیل‌ شده‌ واجد سه‌ مشخصه‌ دیگر نیز باشند، اطمینان‌ حاصل‌ کنند. اول‌ آنکه، اعضای‌ گروه‌ باید اشتیاق‌ و رغبت‌ مشترکی‌ نسبت‌ به‌ هدف‌ گروه‌ داشته‌ باشند. دوم، اعضا باید تمایل‌ به‌ کمک‌ به‌ هم‌ گروهی‌های‌ خود در مواقع‌ دشواری‌ و ناکامی‌ نشان‌ دهند و سوم، همه‌ اعضا باید به‌ دانش‌ و دیدگاه‌ بی‌نظیر سایر اعضا گروه‌ اعتقاد داشته‌ باشند. این‌ عوامل‌ نه‌تنها انگیزش‌ درونی‌ را افزایش‌ می‌دهند، بلکه‌ موجب‌ فزونی‌ تجربه‌ و مهارتهای‌ تفکر خلاق‌ نیز می‌شوند.
‌مجدداً‌ تاکید می‌شود که‌ خلق‌ چنین‌ گروههایی‌ مستلزم‌ درک‌ عمیق‌ مدیران‌ از توانمندیها و نقاط‌ ضعف‌ افراد است. مدیران‌ باید قادر به‌ ارزیابی، نه‌ فقط‌ دانش‌ افراد بلکه‌ طرز تلقی‌ آنها نسبت‌ به‌ هم‌گروهی‌های‌ بالقوه، فرآیند مشارکت، سبکهای‌ حل‌ مسئله‌ حساسیتهای‌ انگیزشی‌ آنها باشند. ایجاد گروهی‌ با عناصر مناسب‌ (سطح‌ مناسبی‌ از تنوع‌ و حمایت) می‌تواند دشوار باشد، اما تحقیقات‌ ما نشان‌ می‌دهد که‌ این‌ کار می‌تواند بسیار موثر و سودمند باشد .
‌یکی‌ از رایج‌ترین‌ راههای‌ سرکوب‌ خلاقیت‌ به‌وسیله‌ مدیران، ایجاد گروههای‌ همگن‌ است. وسوسه‌ انجام‌ این‌ کار بسیار زیاد است. گروههای‌ همگن‌ معمولاً‌ با کمترین‌ اختلاف‌نظر، سریع‌تر به‌ راه‌حلها نایل‌ می‌شوند. این‌ گروهها اغلب‌ از روحیه‌ خیلی‌ بالایی‌ نیز برخوردارند. اما گروههای‌ همگن‌ کار چندانی‌ در زمینه‌ افزایش‌ تخصص‌ و تفکر خلاق‌ صورت‌ نمی‌دهند. همه‌ با مجموعه‌ ذهنی‌ مشابهی‌ در جلسات‌ حاضر شده‌ و با همان‌ نیز خارج‌ می‌شوند.

ترغیب‌ سرپرستی‌ - اغلب‌ مدیران‌ مشغله‌ فراوانی‌ دارند. آنها تحت‌ فشار کسب‌ نتایج‌ هستند. از این‌رو بسادگی‌ در مورد ترغیب‌ تلاشهای‌ خلاق‌ (نه‌ فقط‌ تلاشهای‌ موفقیت‌آمیز بلکه‌ همچنین‌ تلاشهایی‌ که‌ با ناکامی‌ مواجه‌ می‌شوند) سهل‌انگاری‌ می‌کنند.
‌در اینجا ارتباط‌ موضوع‌ با انگیزش‌ درونی‌ بسیار روشن‌ است. مسلماً‌ افراد می‌توانند کار خود را بدون‌ بخشی‌ دلگرم‌کننده‌ نیز جالب‌ و هیجان‌انگیز بیابند. (البته‌ برای‌ مدتی) اما برای‌ تداوم‌ این‌ صبوری‌ اغلب‌ افراد باید احساس‌ کنند که‌ کار آنها برای‌ سازمان‌ یا گروهی‌ از افراد مهم‌ اهمیت‌ دارد. در غیر این‌ صورت‌ آنها باید کار خود را فقط‌ در خانه‌ و برای‌ خود انجام‌ دهند.
‌مدیران‌ در سازمانهای‌ موفق‌ و خلاق‌ به‌ندرت‌ پاداشهای‌ بیرونی‌ خاصی‌ برای‌ نتایج‌ استثنایی‌ ارایه‌ می‌کنند. اما بااشتیاق‌ و سخاوت‌ از کارهای‌ خلاق‌ افراد و گروهها (قبل‌ از آنکه‌ تاثیر تجاری‌ و نهایی‌ این‌ تلاشها شناخته‌ شوند) قدردانی‌ می‌کنند. در مقابل، مدیرانی‌ که‌ خلاقیت‌ را سرکوب‌ می‌کنند، این‌ کار را از طریق‌ سهل‌انگاری‌ در تایید و عدم‌ اعتنا نسبت‌ به‌ فعالیتهای‌ نوآورانه‌ یا برخورد توام‌ با سوءظن‌ و تردید صورت‌ می‌دهند. به‌طور مثال‌ در بسیاری‌ از شرکتها برخورد با ایده‌های‌ جدید نه‌ با سعه‌ صدر بلکه‌ باارزیابیهای‌ وقت‌گیر توسط‌ رده‌های‌ مختلف‌ و یا حتی‌ انتقاد خشن‌ انجام‌ می‌پذیرد. زمانی‌ که‌ فردی‌ محصول‌ یا فرآیند جدیدی‌ را پیشنهاد می‌کند، هفته‌ها طول‌ می‌کشد تا مدیران‌ عالی‌ به‌ آن‌ پاسخ‌ دهند و یا آن‌ شخص‌ را تحت‌ انتقادهای‌ بی‌رحمانه‌ قرار می‌دهند.
‌البته‌ واضح‌ است‌ که‌ هر ایده‌ تازه‌ای‌ ارزش‌ اعتنا را ندارد. اما در اغلب‌ سازمانها مدیران‌ از روی‌ عادت‌ عکس‌العملی‌ نشان‌ می‌دهند که‌ به‌ خلاقیت‌ آسیب‌ می‌رساند. آنها به‌جای‌ یافتن‌ دلایلی‌ برای‌ بررسی‌ بیشتر به‌دنبال‌ ادله‌ای‌ برای‌ عدم‌ استفاده‌ از ایده‌های‌ جدید هستند. علت‌ این‌ پدیده‌ را انگیزه‌ روانی‌ جالب‌ توجهی‌ تشکیل‌ می‌دهد. تحقیقات‌ ما نشان‌ می‌دهد که‌ افراد تصور می‌کنند هرچه‌ منتقدتر باشند، روسایشان‌ آنها را هوشمندتر قلمداد می‌کنند (و اغلب‌ هم‌ همین‌طور می‌شود) در بسیاری‌ از سازمانها عکس‌العمل‌ انتقادآمیز نسبت‌ به‌ ایده‌های‌ تازه‌ با پاداش‌ شغلی‌ توام‌ می‌گردد.

‌متاسفانه‌ این‌ نوع‌ گرایش‌ منفی‌ می‌تواند اثرات‌ شدیدی‌ بر خلاقیت‌ کسانی‌ که‌ مورد ارزیابی‌ قرار می‌گیرند، داشته‌ باشد. چگونه؟ اولاً‌ وجود فرهنگ‌ ارزیابی‌ منجر به‌ تمرکز افراد بر پاداشها و تنبیهات‌ بیرونی‌ ناشی‌ از نتیجه‌ عملکردشان‌ شده‌ و به‌ همین‌ سبب‌ وجود انگیزش‌ بیرونی‌ و تاثیرات‌ بالقوه‌ منفی‌ آن‌ بر انگیزش‌ درونی‌ افزایش‌ می‌یابد. ثانیاً‌ چنین‌ فرهنگی‌ فضایی‌ از بیم‌ و ترس‌ ایجاد می‌کند که‌ این‌ نیز انگیزش‌ درونی‌ را تضعیف‌ می‌کند.
‌نهایتاً‌ بدبینی‌ در چگونگی‌ رفتار مدیران‌ با افرادی‌ که‌ ایده‌های‌ آنها موفقیت‌آمیز نبوده‌ آشکار می‌شود: اغلب‌ به‌ خدمت‌ آنها پایان‌ داده‌ شده‌ و یا در غیر این‌صورت‌ کنار گذاشته‌ می‌شوند. البته‌ نهایتاً‌ ایده‌ها باید کاربردی‌ داشته‌ باشند. باید به‌خاطر داشت‌ که‌ در کسب‌ و کار ایده‌های‌ خلاق‌ باید نو و مفید باشند. مشکل‌ آن‌ است‌ که‌ نمی‌توان‌ پیش‌بینی‌ کرد، کدام‌ ایده‌ها با موفقیت‌ قرین‌ خواهند بود. وانگهی، در برخی‌ مواقع‌ ناکامی‌ها می‌توانند بسیار روشنگر و مفید باشند. در بسیاری‌ از موقعیتهای‌ تجاری‌ دانستن‌ اینکه‌ چه‌ چیزی‌ موثر نخواهد بود، می‌تواند به‌اندازه‌ دانستن‌ اینکه‌ چه‌ چیزی‌ موثر است، مفید باشد. اما اگر افراد تصوری‌ از «ارزش‌ شکست» در طرحهای‌ تحقیقاتی‌ که‌ نهایتاً‌ به‌ موفقیتهای‌ تجاری‌ دست‌ نمی‌یابند، نداشته‌ باشند، احتمال‌ تجربه، کشف‌ و ارتباط‌ آنها با کارشان‌ در سطح‌ فردی، کمتر و کمتر شده‌ و انگیزش‌ درونی‌ آنها تباه‌ خواهد شد.
‌تشویق‌ سرپرستی‌ علاوه‌ بر تشویق‌ و تنبیه‌ در اشکال‌ دیگری‌ نیز بروز می‌کند. طریقه‌ دیگری‌ که‌ مدیران‌ می‌توانند از خلاقیت‌ پشتیبانی‌ کنند آن‌ است‌ که‌ به‌عنوان‌ الگوی‌ استقامت‌ در برابر مشکلات‌ و سختی‌ها و حامی‌ همکاری‌ و ارتباطات‌ درون‌ گروهی‌ ایفای‌ نقش‌ کنند. چنین‌ رفتاری‌ هرسه‌ مولفه‌ فرآیند خلاقیت‌ را تقویت‌ کرده‌ و این‌ خاصیت‌ را نیز داراست‌ که‌ به‌عنوان‌ عملی‌ بسیار موثر باشد که‌ یک‌ مدیر شخصاً‌ می‌تواند انجام‌ دهد. بهتر آن‌ است‌ که‌ همه‌ مدیران‌ سازمان، به‌عنوان‌ الگوهایی‌ که‌ نگرش‌ و رفتار آنها خلاقیت‌ را ترغیب‌ کرده‌ و پرورش‌ می‌دهد، ایفای‌ نقش‌ کنند.
حمایت‌ سازمانی‌ - مطمئناً‌ ترغیب‌ سرپرستی‌ خلاقیت‌ را تقویت‌ خواهد کرد. اما خلاقیت‌ به‌طور واقعی‌ وقتی‌ تقویت‌ می‌شود که‌ کل‌ سازمان‌ حامی‌ آن‌ باشد. چنین‌ حمایتی‌ وظیفه‌ رهبران‌ سازمان‌ است‌ که‌ باید سیستم‌ها یا رویه‌های‌ مناسب‌ را برقرار کرده‌ و بر ارزشهایی‌ تاکید کنند که‌ بیانگر اولویت‌ بیشتر فعالیتهای‌ خلاق‌ است. به‌طور مثال، سازمانهای‌ حامی‌ خلاقیت‌ همواره‌ خلاقیت‌ را پاداش‌ می‌دهند. اما از به‌کارگیری‌ پول‌ برای‌ «تطمیع» افراد برای‌ ارایه‌ ایده‌های‌ نوآورانه‌ اجتناب‌ می‌کنند. زیرا پادا

/ 0 نظر / 17 بازدید