حفظ کارکنان توانمند، راهبرد اصلی مدیران موفق

مدیران منابع انسانی سازمانها، در جهت سازمان‌دهی به راهبرد منابع انسانی، در قالب «اقدام مثبت» باید در قبال حرکت‌هایی که برابری را در سازمان به هم می‌ریزد، موضع‌گیری سختی از خود نشان بدهند. متاسفانه در اکثر سازمان‌های ایرانی نه تنها چنین موضع‌گیری‌هایی مشاهده نمی‌شود، بلکه کار مدیران منابع انسانی صرفا به تنظیم «قراردادهای پرداخت حقوق و دستمزد» محدود شده است.

روالی که در دهه 1920 در عصر مدیریت سنتی در غرب حاکم بود. این در حالی است که حوزه تصمیمات راهبردی منابع انسانی در عصر پسا‌مدرن به شدت گسترش یافته است. برای مثال در برخی از شرکتهای آمریکایی و اروپایی، با استفاده از ابزار بیوریتمولوژی، وضعیت فیزیکی، احساسی و روحی – روانی کارکنان از طریق واحد توسعه منابع انسانی پیش‌بینی و برای روزهایی که احتمالا کارمندان از وضعیت مناسبت فیزیکی، روحی و احساسی برخوردار نباشند، بدون اطلاع آنها، مرخصی (با حقوق) صادر می‌شود تا کارکنان در منزل به استراحت بپردازند. این یعنی ارج نهادن به بزرگترین دارایی سازمان.

با توضیحات اخیر، مشخص می‌شود که حوزه وظایف منابع انسانی، در سازمان‌ها بسیار گسترده است. اما در سازمان‌های ایرانی، واحدهای منابع انسانی که اسم بزرگترین دارایی و عصاره سازمان (انسان) را یدک می‌کشند، تقریبا جز واحدهای منفعل سازمان محسوب می‌شوند. بنابراین تحولی اساسی در این واحدها اجتناب‌ناپذیر است و مادام که راهبرد توسعه منابع انسانی به صورت کارآمد در سازمانهای ایرانی و بویژه سامانه عادلانه پرداختها (چیزی که دیویس نظریه‌پردازد مدیریت نیز بارها بر آن تاکید کرده است) فعال نشود، انتظار افزایش بهره‌وری با مباحثی چون شش سیگما،TQM.... راه به جایی نخواهد برد.

البته این نکته اساسی را نباید از نظر دور نگه داشت که مدیریت منابع انسانی سازمان، منصوب مدیریت عالی سازمان است و اندیشه رهبر اصلی سازمان در تمام تصمیمات راهبردی سازمان سایه می‌افکند و تا زمانی که اندیشه رهبر سازمان تحول‌گرا نباشد، مدیریت منابع انسانی سازمان نمی‌تواند تحولی ایجاد کند. از این‌رو، سازمان‌های ایرانی نیازمند رهبرانی خدمتگزار و تحول‌خواه در تمام حوزه‌های سازمانی و خصوصا خواهان تحول در حوزه منابع انسانی (موتور محرکه سازمان) است تا بتوانند سازمانها را از این رخوت و رکود کاری نجات دهند.

ماتسوشیتا، مدیر و بنیانگذار شرکت «ماتسوشیتا الکترونیک» که محصولات برقی آن از شهرت جهانی برخوردار است در طول عمر مفید و طولانی‌اش، تمام تلاش خود را صرف تولید کالاهای با کیفیت متنوع و ارزان کرد تا بتوان ژاپنی‌های فقیر هموطنش را که بعد از جنگ جهانی دوم در زباله‌های خیابان به دنبال غذا می‌گشتند، از اسارت و دست و پا زدن در نیازهای اولیه مادی برهاند و در این مسیر اعتقادات مذهبی‌اش، ایمان به خلاقیت و نیروی آفرینشی که خداوند در همه انسانها به ودیعه گذارده است و رسالتی که در نجات مردم کشورش از طریق تولید کالاهای با کیفیت و ارزان‌قیمت بر عهده گرفته بود باعث شد تا در این امر موفق شود.

او که خود را عامی و کم‌سواد در مدیریت می‌داند و مدیریت و شیوه‌های نظری و اجرایی خود را در 45 کتاب به جهانیان ارائه کرده است، آنها را حاصل کشف و شهودهای زندگی و سیر و سلوک کاری خود می‌داند. بزرگترین هنر او انتقال این اندیشه‌ها به مدیران و کارکنان زیرنظر خود و همدل کردن آنان با خود است.

او در یکی از یادداشت‌های خود درباره انتقال فلسفه کاری خویش به همکارانش می‌نویسد: آن اوایلی که بعد از جنگ داشتیم رشد می‌کردیم، روزی مدیران من آمدند و ساختن نوعی بخاری برقی را به من توصیه کردند، آنها می‌گفتند که تقاضا زیاد است و تنها یک شرکت خارجی وارداتی و چند تولیدی داخلی، آن را عرضه می‌کند.

من از آنها پرسیدم این بخاری در بازار چقدر قیمت دارد؟ گفتند 14 ین. پرسیدم حقوق یک معلم در ژاپن چقدر است؟ گفتند 21 ین. گفتم ماتسوشیتا هرگز بخاری را که یک معلم ژاپنی نتواند بخرد تولید نخواهد کرد. اگر واقعا دلتان می‌خواهد این بخاری را تولید کنید بروید و قیمت تمام شده آن را به 6 تا 7 ین برسانید تا مصرف‌کننده بتواند آن را 8 تا 9 ین خریداری کند. این فلسفه کاری من است، تولید ارزان برای همه مردم ژاپن. آنها انگیزه‌مند شدند این کار را کردند و این آغاز راه موفقیت بود. بنابراین تحول سازمانها در گرو اندیشه رهبران خدمتگزار است.

وی در بخشی از یادداشت‌های خود می‌نویسد که ماتسوشیتا قبل از آنکه لوازم برقی بسازد، انسان می‌سازد و تاکید می‌کند که بزرگترین منبع ما در سازمان، منابع انسانی ما است. همین نگاه به منابع انسانی موجب می‌شود که وقتی شرکت ماتسوشیتا الکترونیک، با شرایط نامناسب مالی مواجه می‌شود، به جای اینکه از حقوق و مزایای پرسنل کم شود، از حقوق و مزایای مدیران سازمان کاسته می‌شود و زمانی که قرار بود پاداشی پرداخت شود این پاداش از رده پایین سازمان شروع می‌شد تا انگیزه کاری کارکنان مضاعف گردد. همین وضعیت را در شرکت سونی و اندیشه مدیر تحول آفرین آن (آکیو موریتا) نیز می‌توان دید.

«کیم‌وو چونگ» مدیر شرکت دوو در کتاب «سنگفرش هر خیابان از طلاست» می‌گوید: مردمی که آرزو و هدف دارند فقر نمی‌شناسند، زیرا شخص به اندازه هدف‌هایش ثروتمند است. وی می‌گوید شما به فلسفه زندگی نیاز دارید. فلسفه خود او، خوش‌بینی، تلاش برای کسب فضیلت و احساس وطن‌دوستی برای رشد و سعادت کشورش، کره، بوده است.

بنابراین سازمان نیز به اندازه هدف‌هایش ثروتمند است اما هدفهایی که صرفا پشت درهای بسته پی گرفته نمی‌شود، بلکه کارکنان و مدیران در کنار هم در فلسفه وجودی سازمان، آرمان مشترکی را دنبال می‌کنند. به این معنی که کارکنان نیز از اهداف سازمان به اندازه مدیران مطلع هستند. چیزی که در اکثر سازمانهای ایرانی اتفاق نمی‌افتد و خیلی از مدیران، اطلاعات و رویدادهای شرکت را در اختیار کارکنان قرار نمی‌دهند. حتی در برخی موارد، وضعیت منابع انسانی در سازمان آنچنان رو به وخامت می‌رود که علی‌رغم تمایل مدیران برای تسهیم اطلاعات، انگیزه‌ای برای دانستن بین کارکنان به چشم نمی‌خورد.

کوتاه سخن اینکه، یک ریشه اصلی تمام معضلات و مشکلات سازمانهای ما (چه دولتی و چه غیردولتی) فقدان راهبرد صحیح توسعه منابع انسانی است که این منجر به نابرابری و بی‌عدالتی در محیط‌های کاری شده است.

بر مدیران است تا با الهام گرفتن از آموزه‌های مدیریتی دین مبین اسلام و یا حداقل با الهام گرفتن از مدیران غیرمسلمان (همچون ماتسوشیتا و...)، از طریق ارج نهادن به ارزشمندترین دارایی سازمان (کارکنان) راه اعتلای کشور را به مراتب بیش از گذشته، سرلوحه برنامه‌های خود قرار دهند و مطمئن باشند، مادام که سازمان راهبردی درست برای توسعه منابع انسانی اتخاذ نکند و کارکنان سازمان را بی‌دلیل ناراضی نگه دارد، عملی‌ کردن برنامه‌های پرزرق و برق همچون شش سیگما، EFQM و از همه مهمتر تحقق سند چشم‌انداز 20 ساله جمهوری اسلامی ایران، با هدف افزایش بهره‌وری در اقتصاد کشور، رویایی بیش نخواهد بود

/ 0 نظر / 75 بازدید