استراتژی اثربخش

فرصت یابی

فرصت چیست ؟ فرصت برقراری شرایط خاصی است که در آن منفعت بالقوه ای وجود دارد. این امر با فراهم شدن عوامل بروز منفعت به طور ناقص رخ می دهد، به نحوی که با کامل کردن این عوامل "کارکرد استراتژی " منافع موردنظر فعلیت می یابد.فرصتهاچگونه درک می شوند؟ درک فرصت ، از یک پدیده تحریک کننده ذهن آغاز می گردد. این پدیده خود می تواند ذهنی و یا به صورت عینی باشد. درواقع بسیاری از پدیده ها در بطن خود حاوی پیام هایی از "فرصت " هستند ولیکن ما از درک آن ناتوان هستیم . هر روزهزاران "سیب " از درخت فرو می افتد، آنچه کمیاب است نگاه "نیوتونی " است .فرصتهاهمواره و همه جا حضور دارند، چرا ما آنها را درک نمی کنیم ؟ زیرا ذهن ما نسبت به آنهاحساس نیست . مادامی که فردی درصدد تغییر شغل نباشد، به آگهیهای کاریابی روزنامه هاتوجهی نمی کند، اگرچه ممکن است برای وی نیز فرصتهایی وجود داشته باشد. هنگامی که قصد خرید خودرویی را نداشته باشید نیز در مطالعه روزنامه به صفحات فروش خودرو "که یقینا در آن فرصتهایی وجود دارد" توجه نمی کنید."4" اولین لازمه فرصت یابی ،حساسیت ذهن است . "پاسخ " از آن کسانی است که سوال دارند.ذهن بی سوال نمی تواندفرصتهای پیرامون خود را درک کند. چگونه می توان فضای ذهنی را نسبت به پدیده های فرصت ساز حساس کرد؟ چگونه نیوتون پیام نهفته در پدیده سقوط سیب را درک می کندو میلیونها نفر دیگر از درک آن ناتوانند؟ واقعیت این است که ما درمورد چگونگی این امرچیز زیادی نمی دانیم ولی به نظر می رسد احساس امنیت ، رضایت از وضع موجود واحساس پایداری ، ذهن را نسبت به عوامل تحریک کننده کور می کند و برعکس احساس تعارض ، نارضایتی از وضع موجود و طلب وضع مطلوب ، ذهن را برای درک فرصتهامی گشاید. امروزه بسیاری از مشاوران ، اداره سازمان در شرایط پایداری کامل را یک آفت می دانند و بر این باورند که سازمانها در شرایط پایداری بحرانی بهتر عمل می کنند. آنهابرای دستیابی به این شرایط ترکیبی از عوامل پایدارکننده "مدیران " و عوامل ناپایدارکننده "کارآفرینان " را برای اداره سازمان توصیه می کنند "شکل 3". این امر در انتخاب مدیران ارشد سازمان "هیئت مدیره " یافته مهمی محسوب می شود. تغییر مدیران عامل "موفق "دل بسته به کامیابی های گذشته نیز در همین راستا و به عنوان اقدامی برای ایجاد "پتانسیل "بین وضع موجود "حتی موفق " و وضعیت بهتر به شمار می آید.

علاوه بر حساسیت ذهنی ، برای درک فرصتها، انسان می بایستی در معرض پدیده هاقرار داشته باشد. جغرافیای بروز پدیده ها در جهان یکسان نیست و استراتژیست برای درک فرصتهای تحول ساز می بایستی ذهن خود را در تعامل با پدیده های مرتبط باکسب وکار قرار دهد. حضور در محافل حرفه ای ، حضور در نمایشگاهها، سمینارها و سایرمحیطهای پدیده ساز توصیه موثری برای فرصت یابی است . استخراج "فرصتها" از درون "پدیده ها" لازمه دیگر مرحله فرصت یابی است . برای این امر ذهن می بایستی قابلیت تفسیر پدیده ها و کشف فرصتهای نهفته در آن را دارا باشد و این امر مستلزم شناخت دقیق قواعدبازی است .بدون شناخت دقیق قواعدبازی نمی توان پدیده ها را به درستی تفسیرکرد و فرصتهای آن را شناخت .

این مفاهیم به ما نشان می دهد که فرصتها در پدیده ها نهفته اند و انسان می تواند باملاحظه "عامل تحریک ذهنی " و تفسیر پدیده ها، پیام آنها "فرصتها" را دریابد. این مفاهیم سه توصیه مهم به همراه خود دارند. توصیه هایی که برای فرصت یابی اثربخش کارسازاست :

ذهن خود را نسبت به موضوعات حساس کنید "سوال سازی ، پایداری بحرانی ،نارضایتی از وضع موجود، در جستجوی وضع بهتر";

خود را در معرض پدیده ها قرار دهید "حضور زیاد در محافل حرفه ای ";

ذهن خود را غنی کنید "درک قواعدبازی ".

هنگامی که فرصت درک شد و منافع آن درحدی بود که سازمان را درجهت دستیابی به آن انگیزه مند کند گام بعدی آغاز خواهدشد.
تحلیل گلوگاه ها

دستیابی به منافع نهفته در فرصت به ملزوماتی نیاز دارد. برخی از این ملزومات درسازمان مهیاست و جزو قابلیتهای فعلی اوست "برای مثال نقدینگی ، اعتبار، تکنولوژی خاص و...". برخی از قابلیتهای موجود کلیدی هستند. قابلیتهای کلیدی "5" توانمندیهای سازمان در رابطه با عوامل تعیین کننده موفقیت "CSF"است . توانمندی "نقاط قوت " درغیر موضوع CSFها، "قابلیت کلیدی " محسوب نمی شود زیرا دستیابی به آن برای همه امکان پذیر است .

برای به فعلیت رساندن منافع نهفته در فرصت لازم است تا سایر ملزومات آن نیزفراهم گردد. تامین برخی از این کمبودها ساده و امکان پذیر است ولی برخی دیگرصعب الحصول هستند. این دسته آخر مهمترین موانع دستیابی سازمان به منافع استراتژیک است و گلوگاه های اصلی کار را تشکیل می دهد. گلوگاه های اصلی هر سازمان "دردستیابی به اهداف استراتژیک "نیزCSFهای آن سازمان را تعیین می کند. این روش تحلیلی کمک می کند که CSFهای سازمان مشخص شود. CSFها گلوگاههای اصلی سازمان دردستیابی به اهداف استراتژیک آن هستند. برای تعیین FSCها، لازم است تامراحل زیر گام به گام پیموده شود:

عوامل موثر در تحقق منافع نهفته در فرصت را شناسایی کنید. این کار می تواند به روشهای عینی "الگوبرداری و اقتباس از دیگر فعالیتهای مشابه " و یا روشهای مفهومی وذهنی "مدل سازی نظری ،تمثیل ، استقراء و حتی مکاشفه " صورت پذیرد. نتیجه این گام فهرستی از ملزومات اساسی برای دستیابی به منافع نهفته در فرصت "اهداف استراتژیک "است .این فهرست را به دو گروه "موجود" و "غیرموجود" تقسیم کنید;

فهرست عوامل غیرموجود را برحسب سهولت دستیابی به دو گروه دیگر تقسیم کنید.عواملی که دستیابی به آنها برای سازمان به سادگی امکان پذیر است را کنار بگذارید و حالافهرستی از گلوگاه ها "CSFها" را دراختیار دارید.

این فهرست حتی صرفنظر از مباحث بعدی برای سازمانها ارزشمند است و می تواندمحورهای اساسی صرف منابع "مالی و غیرمالی " سازمان را نشان دهد. این شناخت ،سازمان را از صرف همگن منابع بر روی کلیه موضوعات ، به تمرکز منابع بر موضوعات اساسی سازمان "موضوعات استراتژیک " متوجه می کند و این پیام اصلی استراتژی است .در دنیای مادی ،محدودیت منابع یک واقعیت غیرقابل انکار است و صرف منابع محدودمتوجه موضوعات غیراصلی ، نتیجه اش واگذارکردن میدان رقابت به سازمانی است که منابع خود را متوجه موضوعات اصلی کرده است .

راه یابی استراتژیک

گلوگاه "CSF"ها حاصل عدم انطباق "MISMATCHNESS" قابلیتهای اساسی سازمان و قواعد است . آنجا که قواعد، قابلیتهایی را برای دستیابی به منافع استراتژیک تعیین می کند که سازمان فاقد آن است گلوگاه ها شکل می گیرند. دستیابی به منافع استراتژیک درگرو سازگاری "MATCHNESS" بین این دو "قابلیتها و قواعد" است و "راه یابی "استراتژیک این نقش را برعهده دارد.

راه یابی استراتژیک به دو صورت میسر می گردد:

الف - سازگارکردن قابلیتها با قواعد: در این رویکرد سازمان توسعه قابلیتهای خودبراساس قواعد را دنبال کرده و راهکار استراتژیک "STRATEGIC SOLUTION" در این راستا انتخاب می شود. این رویکرد "قاعده روی " خوانده می شود زیرا راهکار استراتژیک در فضای قواعد حاکم جستجو می شود.

ب - سازگارکردن قواعد با قابلیتها: در این رویکرد سازمان به جای قاعده روی ،"قاعده شکنی " کرده و تلاش می کند تا قواعد متناسب با قابلیتهای خود را بر عرصه رقابت حاکم سازد. این کار پیچیده است ولی در فضای رقابتی بسیار کارساز است و اوج اثربخشی استراتژیک را متجلی می کند."6" چالشهای دهه گذشته بین شرکتهای SONY وJVC و تلاش آنها درجهت تعیین استاندارد نوارهای تصویری BETAMAX" در مقابل "VHS نمونه بارزی از انتخاب استـــــراتژی قـــــاعده گذاری "RULE-SETTING" به جای قاعده روی "RULE- FOLLOWING" است .

فرصت یابی ، تحلیل گلوگاه ها و راه یابی استراتژیک ، سه مرحله اصلی تکوین استراتژی و رسیدن به راهکارهای اثربخش استراتژیک است ولی آیا درعمل کار به همین ترتیب انجام می شود؟ به هیچ وجه اینگونه نیست !

تکوین استراتژی

هیچ "فرصتی " وجود ندارد که در کنار خود "راهکار" و درنتیجه "گلوگاه "هایی را به همراه نداشته باشد.این سه ، ذرات بنیادین استراتژی هستند که به همراه هم مفهوم می یابند. همان ابتدا که فرصتی را تشخیص می دهید، بدون تردید راهکاری برای درک منافع آن نیز در ذهن شما وجود دارد. تفاوت آنچه در ابتدای امر به عنوان "تشخیص فرصت " تلقی می شود تا آنچه در انتها به عنوان "راهکار استراتژیک " به شمار می آید درمیزان منافع و قطعیت آن است . در بدو امر، میزان منافع و قطعیت منافع کمتر از آن است که مبنای اقدامات اجرایی "پیاده سازی استراتژی " قرار گیرد و از سویی بیشتر از آن است که بتواند به فراموشی سپرده شود "مرحله |Aدرشکل 4" آنچه حالت اولیه استراتژی "هسته استراتژی " را به راهکار استراتژی می رساند توسعه آن در ابعاد منافع و قطعیت "افزایش منافع و کاهش ریسک " است .استراتژی در بدو تولد معمولا مبهم است و منافع کم و ریسک بالایی را به همراه دارد. این ویژگیها در روند تکوین به سمت شفافیت ووضوح بیشتر، منافع حداکثر و ریسک حداقل رانده می شوند.
برای این روند تکوینی کرارا گلوگاه ها، راهکارها و حتی فرصت موردبازنگری قرارمی گیرد و در ابعاد منافع و قطعیت بهبود می یابد تا به حداقل قابل قبول برای اجرا برسد ریسک پذیری استراتژیست و حداقل منافع قابل قبول برای او و گذشت زمان ، که شرایط را تغییر می دهد نقطه پایان این دوره تکوین را تعیین می کند. در این نقطه ،راهکار استراتژیک یا به اجرا گذاشته می شود و یا به کنار نهاده می شود و جستجو برای فرصت دیگر و استراتژی دیگری آغاز می گردد.\

استراتژی اثربخش

چرا این رویکرد استراتژی اثربخش است ؟ زیرا بر جوهره استراتژی استوار گردیده است . مفاهیم اصلی استراتژی در این رویکرد به الگوهای تحلیلی و کارکردی تبدیل شده اند و ابعاد مهمی از رفتار استراتژی را بیان می دارند. از دید کاربردی ، استراتژی اثربخش به اندازه رویکردهای کلاسیک "روش هاروارد، روش BCG، روش IEM و..."صریح ، روشن و گام به گام نیست . از دید ما استراتژی باید همین گونه باشد.رویکرداستراتژی اثربخش به جای یک دستورالعمل فرایندی ، یک نگرش استراتژیک و خطوطراهنمایی برای بهره گیری از این نگرش را ارائه می کند. به کارگیری این ابزار پیچیده تر ولی اثربخش تر و کارسازتر به نظر می رسد. در انتها مجددا به عبارت ابتدای مقاله باز می گردیم که "در دنیای رقابتی هیچ چیز سهل الوصولی مزیت آور نیست " و امیدواریم که حالا این عبارت پیامی عمیق تر، موثرتر و انگیزاننده تر دربرداشته باشد.

/ 0 نظر / 90 بازدید