تصمیم گیری در شرایط عدم قطعیت عمیق

به طور کلی "عدم قطعیت عمیق" زمانی وجود دارد که تحلیل گران موارد زیر را نمی دانند یا نمی توانند درباره آنها به توافق برسند:
1- مدل های مناسب برای نشان دادن چگونگی تولید مجموعه وضعیت های آینده، مجموعه سیاست ها، و روابط بین آنها
2- توزیع های احتمال
3- نظام ارزشی

همانطور که ملاحظه می شود در جدول بالا فرض شده است که هنوز درجه های مطلوبیت یا ارزش، مجموعه وضعیت های آینده، و همچنین مجموعه سیاست ها و پیامدهای ترکیب اینها کاملا روشن و متناهی هستند. اما به خاطر نداشتن توزیع احتمالات، محاسبه مطلوبیت یا ارزش مورد انتظار بهینه میسر نیست. تصمیم گیرنده به ناچار باید در جست و جوی معیاری جدید باشد که نهایتا بتواند از انتخاب خود دفاع کند. بعضی از این معیارها عبارتند از:
Max-Best: یعنی فرد در هر سطر بیشترین f را پیدا کند. وقتی به ازای هر سیاست یا راهکار بیشترین f مشخص شد نهایتا موردی انتخاب می شود که در بین بیشترین ها بیشترین باشد. این در واقع معیاری است که افراد ریسک پذیر به آن گرایش زیادی دارند.
Satisficing: یعنی فرد یک سطح تراز تعریف کند. این سطح به عنوان کف مطلوبیت شناخته می شود. سپس در هر سطر تعداد مواردی که مساوی یا بیشتر از این کف مطلوبیت هستند شمارش می شوند. وقتی به ازای هر سیاست یا راهکار این تعداد مشخص شد نهایتا سطری انتخاب می شود که بیشترین تعداد را داشته باشد. این معیاری است که اکثر انسان های موفق و البته محافظه کار هنگام مواجهه با عدم قطعیت عمیق از آن استفاده می کنند و در واقع نشان دهنده ترکیب "رضایت و کفایت" است.
Absolute Regret: یعنی فرد پیش خود فکر کند که بعدا در آینده چقدر افسوس می خورد. مثلا شاید در ستون X1 بیشترین مطلوبیت یا ارزش ممکن با سیاست یا راهکار Lj متناظر باشد. اما اگر فرد Li را انتخاب کرده باشد و وضعیت آینده X1 اتفاق بیافتد افسوس می خورد که ای کاش Lj را انتخاب می کرد. در نتیجه در هر ستون تفاوت بین مطلوبیت یا ارزش سیاست یا راهکار منتخب با بیشترین حالت ممکن ستون، تاسف مطلق را نشان می دهد. برای تشکیل ماتریس تاسف های مطلق کافی است که در هر ستون بیشترین مورد مشخص شود و به آن صفر نسبت داده شود و سپس در درایه های بالا و پائین آن تفاوت ها یادداشت شود. آنگاه می توان به ازای هر سیاست یا راهکار مشخص (‌یعنی در هر سطر) بیشترین تاسف مطلق را بر روی مجموعه وضعیت های آینده پیدا کرد. نهایتا موردی انتخاب می شود که در بین بیشترین تاسف های مطلق، تاسف کمتری از بقیه داشته باشد.
Relative Regret: منطق حکم می کند وقتی شما در معامله ای که حداکثر سود آن ۲۰ میلیون تومان است صد هزار تومان ضرر می کنید کمتر افسوس می خورید تا زمانی که در معامله ای که حداکثر سود آن دویست هزار تومان است همان مقدار صد هزار تومان ضرر می کنید. روشن است که در هر دو حالت تاسف مطلق یکسان است اما مهم این است که بدانیم این تاسف نسبت به چه مقدار پایه ای محاسبه شده است. بنابراین باید پس از محاسبه تفاوت ها، آنها بر بیشترین مقدار ممکن تقسیم شوند تا نشانگر این واقعیت ساده باشند که تاسف نسبی قوی تر از تاسف مطلق است. وقتی به ازای هر سیاست یا راهکار مشخص بیشترین تاسف نسبی به دست آمد مشابه حالت قبلی موردی انتخاب می شود که در بین بیشترین تاسف های نسبی، تاسف نسبی کمتری از بقیه داشته باشد.
Satisficing Relative Regret: این معیار که در واقع ترکیبی است از معیار دوم با معیار قبلی تلاش می کند که فضای تصمیم فرد را به اصطلاح جارو کند و کانون توجه و بنابراین انتخاب را فقط معطوف به بیشترین تاسف های نسبی نکند. همانطور که در معیار Satisficing یک سطح تراز تعریف می شود در اینجا نیز برای تاسف نسبی یک سطح تراز تعریف می شود. این سطح در واقع یک سقف برای تاسف نسبی است. در هر سطر تعداد موارد تاسف های نسبی که مساوی یا کمتر از این سقف هستند شمارش می شوند. وقتی به ازای هر سیاست یا راهکار این تعداد مشخص شد نهایتا موردی انتخاب می شود که بیشترین تعداد را داشته باشد. یا بر عکس، در هر سطر تعداد مواردی که مساوی یا بیشتر از این سقف هستند شمارش می شوند. وقتی به ازای هر سیاست یا راهکار این تعداد مشخص شد نهایتا موردی انتخاب می شود که کمترین تعداد را داشته باشد.
در بین معیارهای بالا، آخرین معیار یعنی SRR به پابرجائی تصمیم کمک بیشتری می کند و البته فرد را از پذیرش ریسک زیاد برای رسیدن به بهترین منافع ممکن باز می دارد. ولی در صورت کاربرد این معیار خاص می توان امیدوار بود که "صرف نظر از اینکه کدام یک از وضعیت های آینده رخ خواهند داد تاسف نسبی از حد مشخصی بیشتر نخواهد شد."
اگر نتوان مجموعه وضعیت های آینده یا مجموعه سیاست ها را روشن ساخت و مرز های آنها را تعیین کرد آنگاه پیدا کردن یک معیار مناسب برای تصمیم گیری دشوار تر و عدم قطعیت عمیق تر می شود. یکی از چالش های برنامه ریزی برای افق های درازمدت نیز ندانستن مجموعه وضعیت های آینده است. همچنین اگر فرد یا گروه تصمیم گیرنده مجموعه همه سیاست ها، راهکارها، یا گزینه ها را پیشاپیش نداند آنگاه نمی تواند تاسف های نسبی خود را تعیین کند. البته گذشت زمان و همچنین امکان مواجهه با سیاست یا راهکار جدید خوبی که قبلا آن را نمی دانسته است از یک سو و امکان مواجهه با یک وضعیت آینده شگفتی ساز از سوی دیگر به هر حال این تاسف نسبی را تعیین خواهد کرد.

منابع برای مطالعه بیشتر:
- کینی، رالف، " تفکر ارزشی: راهی به سوی تصمیم گیری خلاق"، ترجمه وحید وحیدی مطلق، موسسه فرهنگی انتشاراتی کرانه علم و اندیشکده صنعت و فنآوری (آصف)، تهران: 1381
- لمپرت، رابرت جی. و همکاران، " برنامه ریزی پابرجا برای یک قرن: رویکردی نو در برنامه ریزی استراتژیک برای صد سال آینده، ترجمه وحید وحیدی مطلق، اندیشکده صنعت و فنآوری (آصف)، تهران: 1385
- هاموند، جان اس. و همکاران، " انتخاب های هوشمندانه: یک راهنمای کاربردی برای تصمیم گیری بهتر"، ترجمه سیاوش ملکی فر، اندیشکده صنعت و فنآوری (آصف)، تهران: 1385
- وحیدی مطلق، وحید و همکار، "تصمیم گیری ارزشی: یک نمونه کاربردی در مدیریت پروژه های بزرگ"، اندیشکده وحید، تهران، 1383
- علیزاده، عزیز، و همکار، "برنامه ریزی برپایه سناریو: مفاهیم، مبانی، و کاربردها"، اندیشکده وحید، تهران: 1383
- وحیدی مطلق، وحید، " یک فکر اساسی"، اندیشکده وحید، تهران: 1386

/ 0 نظر / 167 بازدید