الگوی جامع تـوانمندسازی منـابع انـسانی

همچنین بر اساس بررسیهای به عمل آمده توسط رابینز و همکاران، ارائه چارچوبی منسجم و یکپارچه برای روشن کردن نقش متغیرهای موضوعی ، محیطی ، شناختی و رفتاری در فرایند توانمندسازی مهم است، در این فرایند، روابط بین بافت سازمانی و عناصر محیط کاری ( ساختار‌، منابع انسانی ، اعمال مدیریت ) مؤثر است. (Robbins,et.al,2002) در این مدل (شکل 2) ادراک کارکنان، فرصت برای نفوذ بر نتایج کاری و ماهیت حمایتی سازمانی‌؛ اعتماد و تعهد، بر بافت سازمانی و محیط کاری تاثیرگذارند . مهمترین گام در فرایند توانمندسازی کارکنان، فراهم سازی محیطی است که فرصتی را برای ممارست افراد با میزانی از اختیارات و قدرت و انگیزش درونی در کارکنان به وجود آورد . بسیاری از مطالعات در مورد توانمندسازی‌‌، نشان می دهند که محیط، فرصتهایی را برای کارکنان فراهم می‌آورد‌. ازاین رو‌، محیطهای توانمند، فرصتها و محیطهای غیرتوانمند، محدودیتهایی را برای کارکنان به همراه می‌آورند. این به میزان نفوذی که جهت اثرگذاری برپیامدهای کاری اعمال می شود، بستگی دارد. اگر کارکنان توانمند باشند ولی هنوز آن نفوذ لازم را نداشته باشند، فاقد اثر احتمالی فرصت یا حمایت محیطی هستند . به عبارت دیگر، این حس را باید در کارکنان به وجود آورد که آنها حمایت می شوند تا بتوانند به گونه‌ای اثربخش، فرصتهایی را برای نفوذ فراهم آورند. تعهد سازمانی با توانمندسازی ارتباط معنی داری دارد و استقلال عامل مهمی در اعتمادسازی است و اعتماد باعث تمایل به ریسک پذیری بالا می شود و اکثر تغییرات سازمانی مثبت ناشی از وجود اعتماد بین مدیران و کارکنان هستند. تفویض اختیار‌، حس خودهدایتی را در افراد به وجود آورده و موجب ابتکار عمل در رفتارها و فرایندهای کاری آنان می شود .
فرایند توانمندسازی سهم اطلاعات و دانش را برای توانمندسازی کارکنان در راستای عملکرد سازمانی ضروری می‌داند‌. کارکنان باید اطلاعات لازم را برای اتخاذ تصمیم به دست آورند و برنامه‌های تغییر در صورتی موفقیت آمیزند که مدیریت کانالهای ارتباطی مؤثر را ایجاد کنند. بازخورد عملکرد، مبنایی برای تقویت حس صلاحیت و شایستگی است. ارزیابی و ارائه بازخورد بخش ارزشمندی در سازمان و عامل مهمی در فرایند توانمندسازی است‌. حمایت از بازخورد و ارزیابی می‌تواند برای ایجاد مهارت ، توانایی و تغییر محیط مؤثر باشد .
تفاوتهای فردی بر توانمندسازی کارکنان اثر می‌گذارند، پس بسیاری از ویژگیهای شخصیتی می‌توانند بر فرایند توانمندسازی مؤثر باشند. کانون کنترل (‌مکان کنترل ) عبارت است از باور فرد نسبت به اینکه رفتار او تا چه اندازه تاثیر مستقیم بر پیامدهای همان رفتار دارد . ازاین رو، افرادی که فکر می کنند می‌توانند آنچه را که در اطرافشان می گذرد کنترل کنند، (باور دارند که اعمالشان پیامدهایی را به دنبال دارد ) به این افراد درون گرا گفته می شود . این افراد بیشتر به درک عوامل محیطی و مفهومی به عنوان فرصتهایی برای متعادل سازی نفوذ و اختیار، تمایل دارند. احترام به خود (عزت نفس ) عملی است که در کانون کنترل ، قدرت و اختیار را متعادل ساخته، فرصتی را در این زمینه فراهم می آورد .
فرایند راهبردی توانمندسازی منابع انسانی
به طور کلی مراحل و فرایندهایی برای توسعه منابع انسانی و مشارکت فعال مدیران عالی سازمان در توانمندسازی نیروی انسانی وجود دارند که اگر این نگرش در سازمانها نهادینه شود، نیروی انسانی توانمند و دانشی به ارمغان می‌آورد. این مدل شامل سه فرایند است که در درون این فرایند، هفت روش یا گام دنبال می شود. این مراحل و گامها بر اساس چشم انداز سازمان و منابع انسانی مورد ارزیابی قرار می گیرند که به این شرح ارائه می‌شوند:

فرایند استراتژیک
گام 1 ) بیان فلسفه وجودی و ماموریت سازمان
گام 2 ) شناخت دقیق و کافی از وضعیت استراتژیک سازمان
این گام شامل مراحل زیر است:
الف) در این مرحله استراتژیهای کسب و کار بررسی شده، نیروهای بازدارنده اصلی کسب و کار شناسایی شده، کاربردهای نیروی بازدارنده برای مدیران و افراد درگیر در کسب و کار مشخص می‌شود و چگونگی مشارکت کارکنان سطوح پایین تر معین شده و نقش آن در عملکرد مؤسسه، مشخص می شود .
ب ) تجزیه و تحلیل محیط داخلی : عوامل متعددی از محیط درون سازمانی بر تصمیمات مدیریت اثر می‌گذارند ولی عمده ترین اثر را ویژگیهای کمی و کیفی منابع انسانی، فرهنگ سازمانی ، ساختارسازمانی و مهارتهای شغلی دارند که باید موردنظر کارشناسان و مدیران منابع انسانی قرار گیرند.
ج ) تجزیه و تحلیل محیط خارجی : این جزء، شامل شناسایی و تجزیه و تحلیل از عوامل کلیدی در محیط خارج از مؤسسه که تاثیر بالقوه بر مدیریت منابع انسانی سازمان دارد را، شامل می شود.
فرایند تجزیه و تحلیل وضعیت منابع انسانی
گام 3 ) تجزیه و تحلیل قوتها ، ضعفها ، فرصتها و تهدیدها
در این گام، استراتژیها و خط مشی‌های منابع انسانی مشخص می شوند که چگونه یک شرکت کارکنانش را برای رسیدن به هدفهای سازمانی آماده سازد و برنامه‌های توسعه منابع انسانی از راههای متعدد (‌آموزش ، گردش شغلی، ارتقا و . . . ) را مورد بررسی قرار دهد .
تجزیه و تحلیل سازمانی
در تجزیه و تحلیل قوتها، ضعفها، فرصتها و تهدیدها بایستی به این عوامل توجه داشت:
- ضعفها و قوتهای محیط درونی شرکت،
نقش افراد بر عملکرد شرکت،
- توجه به کمبودهای مهارت کارکنان،
- بررسی شایستگی کارکنان،
- بررسی اثر تکنولوژی جدید برسطح مهارت کارکنان،
- توجه به جزئیات عملیات جاری بخشها،
- ارائه مدل تجزیه و تحلیل swot برای واحد سازمانی.
گام 4 ) تجزیه و تحلیل منابع انسانی با توجه به عناصر سازمان
در این مرحله می خواهیم بدانیم در کجا هستیم و به کجا خواهیم رفت؟ شکافهای موجود بین آنچه در آن واقع هستیم و آنچه می خواهیم به آن برسیم چقدر است؟ پس برای شناسایی و رسیدن به این هدف، عناصر سازمانی که در سیستم‌های منابع انسانی می‌توانند دخیل باشند، مهم هستند، ازاین رو، تشخیص فرهنگ سازمانی و سیستم‌های منابع انسانی می توانند مدیران منابع انسانی مؤسسات را در برنامه ریزیهای آتی منابع انسانی و توسعه آنان، یاری رساند .
برای پاسخگویی به پرسشهایی در مورد توانمندسازی منابع انسانی، بایستی چهار بعداساسی سازمان را که به این قرارند مورد توجه قرارداد .
1) فرهنگ سازمانی
2) ساختار سازمان
3) کارکنان
4) سیستمهای منابع انسانی: این سیستم‌ها‌، کارکنان و سازوکارهای انتخاب کارکنان‌، ارتباطات، آموزش پاداش، توسعه مسیر شغلی را مورد توجه قرار می‌دهند و یا به عبارتی تمامی نظامهای چهارگانه مدیریت منابع انسانی را از تامین تا حفظ و نگهداری، شامل می شوند.
گام 5) بررسی مجدد تجزیه و تحلیل ضعفها، قوتها ، فرصتها و تهدیدات و عناصر سازمانی
در این مرحله تمامی مراحل 3 و 4 با توجه به عواملی مانند تاکید و تمرکز بر منابع موجود مؤسسه، تعیین و شناسایی افراد کلیدی که تاثیر مهمی بر استراتژی کسب و کار مؤسسه دارند و نیز اولویت‌بندی افراد برحسب کلیدی بودن آنها، در فعالیت های مؤسسه دوباره بررسی می‌شوند.
فرایند توانمندسازی منابع انسانی
گام 6 ) برنامه های عملی توانمندسازی منابع انسانی
آنچه در این مرحله مهم است ، افزایش دانش و آگاهی کارکنان و ایجاد چالشهای جدید و بررسی پیامدهای آن است. فعالیتها و اعمال مدیریتی در مؤسسه می توانند در این امر، مهم به نظر رسند ، چرا که اعمال مدیریت ، مهارت و دانش کارکنان را افزایش می‌دهند . برنامه‌هایی مثل: جامعه پذیری، آموزش نیروی انسانی، بهسازی و بالندگی مدیریت، ارزیابی عملکرد، ارائه بازخورد به کارکنان ، مشارکت کارکنان، تناسب شغلی، چرخش شغلی و ... ارائه شود که در نهایت منجر به توانمندسازی کارکنان می شود .

گام 7 ) اجرا و ارائه بازخورد
برنامه باید پیش از اجرا به تصویب مدیریت ارشد برسد . به کارگیری ابزار اندازه گیری باید با همکاری مدیریت و با توجه به وظایف منابع انسانی اجرا شود . هدف نهایی استراتژی توسعه منابع انسانی این است که مجموعه هدفها به گونه‌ای متقابل از راه سیستم های پاداش و پرداخت منسجم ، آموزش و برنامه توسعه مسیر پیشرفت شغلی، حمایت شوند . ازآنجا که نگرش مدیران به آموزش کارکنان و توسعه مدیریت یک نگرش کمی است، بنابراین پاره‌ای از برنامه های توسعه با شکست روبه‌رو می‌شوند. (Mcnamard,2001)
نتیجه گیری
با عنایت به عوامل مؤثر در توانمندسازی کارکنان در مدل ارائه شده (شکل 3) و تغییر مستمر در تقاضاهای بازار، استراتژیهای مشتری ، تکنولوژی و دانش ، سازمانها باید به سمت یادگیری حرکت کنند و یادگیری از راه فرایندهای تجزیه و تحلیل منابع انسانی و توانمندسازی، ایجاد می‌شود‌. از این رو، توانمندسازی ضروری است‌، زیرا کارکنان در سازمانهای امروزی به آزادی عمل برای ایجاد خلاقیت و تیمهای خلاق و تغییر دادن خواسته های مشتریان نیازمندند. سازمانهای امروزی نیازمند به انعطاف، چابکی و توانایی کارکنان، برای پذیرش انجام کار هستند، بنابراین برنامه‌ریزی در راستای توانمندسازی منابع انسانی، جزو برنامه های راهبردی است و سنگ زیربنای توانمندسازی منابع انسانی ، شناخت الگوهایی است که بر تصمیمات سازمانی موثرند.

منابع

1. T.L.Robbins , M.D.Crino , L.D.Fredendall, (2002), An integrative model of the empowerment process, Human Resource management « v. 12 N.1, p.419-443 .
2. Carter Mcnamard, (2001), Strategic planning ( in nonprofit or for profit organizations), http://www. Strategic planning .com
3. Nykodym , Nick, jack L. simontti «employees empowerment « empowerment in Organizations « v. 2 N.1 « 1994 , p.60-67.
4. Mr . Moses M . Simelane (2000), The Human resource planning – national and regional Approach Benchmarking and Re-engineering, http://www. Strategic planning .com
5. Melhem yahya, (2004), The antecedents of customer contact employees empowerment « Employee Relation, v. 26 N.1, p.72-93 .
/ 0 نظر / 38 بازدید