موانع ذهنی تفکر خلاق

-2 عادات
اینکه یافتن گزینه‏ها متفاوت برای بسیاری افراد کار مشکلی است ، ناشی از آموزشهای ما در دوران اولیه تحصیل در مدرسه است:
الف- صرفا یک پاسخ صحیح وجود دارد:
بنابراین پس از رسیدن به اولین پاسخ کار را متوقف نکنید. بررسی کنید تا پاسخهای دیگری را نیز بنا بر موقعیت و شرایط پیدا کنید.
ب - نگاه به مسئله به صورت مجزا:
این مسئله به خصوص در مورد افراد متخصص صدق می‏کند. آنها طبیعتا در حوزه کاری خود به صورت باریک‌بینانه متمرکز می‏شوند.آنها فراموش می‏کنند که ورای مسائل روزمره به افقهای جدید بنگرند. بنابراین افرادی که از رویکردی چند رشته‏ای (دیدگاهی وسیعتر) بهره می‏برند ، از نظر سازمانی افرادی با ارزش محسوب می‏شوند.ما باید همه جانبه نگر و آینده‏نگر شویم.
ج- تبعیت از قواعد:
بیش از ایجاد باورهای نوین ضروری است که موانع موجود را زیر سؤال ببریم‌. بویژه مدیران و کارفرمایان لازم است که این عادت را در خود ایجاد کنند.اگر از زیر سؤال بردن سنتها یا معیارهای اختیاری بترسیم ، مطمئنا فرصتهای تفکر خلاقانه را از دست خواهیم داد.
در اینجا لازم است که قدری تأمل کنیم و فرضیه نادرست «تفکر خلاق و شکستن قوانین به شما اجازه می دهد با بی نظمی عمل کنید»، را پاک کنید.بله خلاقیت فعالیتی سازمان نیافته است و گاهی لازم است که در حین بازی با ایده‏ها، «قوانین» را زیر پا بگذاریم.لیکن خلاقیت زمانی بهتر شکوفا می شود که حدود و هدفی موجود باشد. به همین دلیل در حل مسائل به صورت خلاقانه مراحلی وجود دارد . دقیقا به همین دلیل ما آداب‏دانی و رفتار مناسب را در زمان معاشرت با دیگر افراد به جا می‏آوریم. احترام گذاشتن به دیگران و ملاحظه کاری بخش مهمی از محیط خلاقانه را تشکیل می‏دهد.بنابراین ما باید این قدرت تشخیص را داشته باشیم که کدام قوانین در تفکر ربع «B» باید تعلیق شود تا تفکر ربع «D» شکوفا شود و کدامیک قوانین به بهبود خلاقیت کمک می‏کند.
-3 نگرش و انگیزه ها
الف- تفکر منفی:
منفی گرایی، انتقاد و بهانه‌جویی، تمسخر و تحقیر موانع ذهنی‏ای هستند که آثار تخریبی مضاعفی دارند. این موانع نه تنها مانع ذهنی فردگرا هستند بلکه بر روی افرادی که با منفی گرا تماس دارند تاثیر می‏گذارند.
تفکر منفی دیگری که خود مانع خلاقیت است بیم از به سرقت رفتن افکار و ابداعات در هنگام مطرح‏کردن و به مشارکت‏گذاشتن آنها با دیگران است. اما بعضی از شرکتهای آینده‏نگر، گروههای‏کاری تشکیل داده‏اند که بر همکاری تاکید می‏کنند.هدف اصلی این گروهها،مبادله اطلاعات است .
ب- پرهیز از خطر و یا ترس از شکست:
خطرپذیر نبودن زمانی خود را بروز می‏دهد که ما بیش از حد قانون گرا، ایراد‌گیر‌، وسواسی و یا نگران باشیم.
شرکتهای ژاپنی که خیلی زیاد دغدغه کیفیت دارند، به جای اینکه نقص را از دیده‏ها پنهان کنند ، از ظهور خطا در خط تولید استقبال می کنند.
شرکت تری‏ام (3M) خلاقیت را در کارکنانش تشویق می‏کند و پژوهشگران آن مجاز هستند که 15 درصد وقت خود را صرف بررسی ایده‏های خلاقانه و پژوهشهای مورد علاقه خود بکنند.
برای اینکه ایده‏ای خلاقانه تحقق پیدا کند، نیاز به پایداری وجود دارد؛ ممکن است زمانی که خواهیم ایده‏ای را از رؤیای اولیه آن به بازار برسانیم، مجبور شویم، شکستهای اولیه را در چندین مرحله تجربه کنیم.
ماتسن (مدیر مرکز لئونارد- دانشگاه پنسیلوانیا) دریافت، دانشجویانی که در ابتدای پروژه اشتباهات بیشتری مرتکب می‏شوند، سرانجام موفقترین دانشجویان خواهند بود.
ریچارد فارسون یکی از موسسان و رئیس انستیتو علوم رفتاری در کالیفرنیا معتقد است که مدیران می‏دانند که شکست بخشی جدایی ناپذیر نوآوری است. تا وقتی افراد شکست را نقطه مقابل موفقیت می‏دانند و نه مکملی برای آن ،هرگز قادر نخواهند بود خطراتی را که لازمه نوآوری است، بپذیرند.به فراسوی شکست بنگرید.البته شکست داریم تا شکست. بعضی شکستها کشنده هستند، مانند تولید و بازاریابی یک لاستیک نامرغوب. هیچ زمانی مدیریت نمی‏تواند در مورد مقوله‏های بهداشتی و ایمنی بی‏تفاوت باشد. اما تشویق شکست به مفهوم کنار گذاشتن نظارت، کنترل کیفیت یا احترام به اقدامات درست نیست، بلکه کاملا بر خلاف این است. مدیریت‏کردن برای شکست نیازمند آن است که مدیران بیشتر درگیر کار شوند و نه کمتر.
اگرچه اشتباهات به هنگام دست زدن به اقدامات نوآورانه اجتناب ناپذیر، اما مدیریت نمی‏تواند مسئولیت ارزیابی شکستها را بر عهده فرد دیگری بگذارد.رهبران پذیرای شکست،اشتباهات موجه را تشخیص می‏دهند و به آنها به عنوان نتیجه نهایی می‏نگرند که باید مورد آزمون قرار گیرد ، درک شود و تصمیمات آینده بر پایه آن اتخاذ شود. ایجاد تمایز بین شکستهای موجه و شکستهای غیر‏موجه،دو مزیت عمده را دربردارد.اول اینکه ابزاری در اختیار مدیران قرارمی‏دهد تا محیطی به دور از تنبیه برای ارتکاب به اشتباهات ایجاد کنند و در عین حال به آنها اجازه می‏دهد تا پروژه‏های دقیقا طراحی شده‏ را دنبال کنند که اگر با شکست روبه‌رو شوند،اشتباهات سازنده‏ای را به بار خواهد آورد. دوم ، آوردن این امکان برای مدیران است تا بدون داوری ،آن نوع اشتباهات سازنده‏ای را بپرورند که مبنایی برای «یادگیری برای یادگیری» است.با آشکار ساختن آنچه که به کار نمی‏آید، شکستی که از یک پروژه دقیقا طراحی و اجرا شده، سرچشمه می‏گیرد، بصیرتی نسبت به آنچه که مؤثر و موفق خواهد بود ایجاد می کند. بهترین مربیان موفقیت و شکست را در بلندمدت به دست می آورند. رهبران پذیرای شکست در همه زمینه‏ها یکسان عمل می‏کنند و به جای دنبال‏کردن موفقیت ، برافزایش سرمایه فکری سازمان خود (تجربه،دانش وخلاقیت نیروی کار) متمرکز می‏شوند.چگونه؟ از طریق درگیر‏کردن خود.
این مدیران علاقه ملموسی به پروژه‏های کارکنان خود نشان می‏دهند. رهبرانی که راه‌گشا بودند، به جهت صمیمیت با کارکنان و شرکت در بحثهای پرشور و حال در مورد پروژه‏ها و نه به خاطر حدس‏زدن یا انتقاد‏کردن شهرت داشتند.
در حالی که ایده تشویق اشتباهات ممکن است، برای بسیاری از مدیران ناآشنا(یا حداقل کمی نگران کننده) به نظر آید ، اما مدافعان و حامیان سرشناسی نیز دارد.زمانی که جک‏ولش رئیس جنرال الکتریک بود،گفت : «ما به شکست پاداش می‏دهیم» و توضیح داد که انجام غیر از این فقط مانع شجاعت می‏شود.به نظر کترینگ که بعد از توماس‏ادیسون به عنوان به عنوان صاحب نامترین مخترع پیشگام امریکایی شناخته می‏شود،شکست خوردن یک رسوایی نیست و باید هر شکستی را تحلیل کردوعلل آن را یافت.باید آموخت که چگونه هوشمندانه شکست خورد.شکست خوردن یکی از بزرگترین هنرهای جهان است.ولش و کترینگ می‏دانستند که به وجود آوردن محیطی که پذیرای خطر‏کردن باشد، نیازمند این است که بصراحت نشان داده شود که لغزشهایی که در مسیر نوآوری رخ می‏دهد، قابل بخشش هستند.پذیرش اشتباهات نشانه ضعف یک رهبر نیست، بلکه اعتماد به نفس او را نشان می‏دهد.این امر به ایجاد پیوندهای نزدیکتر با کارکنان و همکاران کمک می‏کند.زمانی که اشتباه فاحشی پذیرفته می‏شود، همدلی حاصل می‏آید.
ج- گریز از ابهام
دانش آموزان دبیرستانی و دانشجویان اغلب از ابهام ناراحت می‏شوند.اگر تکلیف شب طولانی داشته باشند، در صورتی که دستورالعمل و اطلاعات مشروح و ویژه ارائه شود، اصلا ناراحت نمی‏شوند. آنها دوست ندارند برای حل مسائل مجبور باشند چیزهایی را حدس بزنند و یا خودشان اطلاعات را استخراج کنند_
بنابراین عجله نداشته باشید که بسیار بسرعت یک موقعیت مبهم را رفع کنید. از زوایای مختلف به موقعیت بنگرید ، سؤالهای بیشتری بپرسید و بخصوص به ذهن ناخودآگاه خود مهلت دهید تا درباره آن ابهام بیندیشد.
نتیجه گیری
ما در این مقاله به دنبال آن بودیم که موانع تفکر خلاق را در سازمانها نشان دهیم تا سازمانها بدین وسیله در پی از میان برداشتن این موانع و حتی فراتراز این در پی تشویق آن برآیند و در نهایت در مسیری حرکت کنند که اثربخشی و کارایی سازمان افزایش پیدا کند و در نتیجه سازمان به سمت بقای بیشتر در بازار و پیشتاز بودن در آن حرکت کنند .
منابع
-1 رضاییان علی، مبانی سازمان و مدیریت، انتشارات سمت ، چاپ دهم ، 1386
-2 لامسدین مونیکا و ادوارد ، تفکر خلاق و حل خلاقانه مسئله ، ترجمه: حائری زاده خیریه ، محمد حسین لیلی ، نشر نی ، چاپ اول ، 1381
-3 ستی راجیش ، اسمیت دانیل ، پارک وان ، چگونه خلاقیت تیمی را از بین ببریم ؟ ، ترجمه‌: پاشازاده عاطفه ، گزیده مدیریت شماره 22 ، 1381
-4 فلوریدا ریچارد ، رابرت کاشینگ ، گری گیتس‌، وقتی سرمایه اجتماعی نوآوری را سرکوب می‏کند‌؟‌، ترجمه : چلبی راحله، گزیده مدیریت شماره 22‌، 1381
-5 فارسون ریچارد، رالف کیز، رهبر پذیرای شکست، ترجمه : شریفیان ثانی، گزیده مدیریت 22 ، 1381
-6 احتشامی اکبری کاملیا، تشویق نوآوری، گزیده مدیریت شماره 22 ، 1381

/ 0 نظر / 9 بازدید